نویسندگان: راب مارکی
وقت سنجش و مدیریت ارزش آن‌ها فرا رسیده است.
پیتر دراکر میگوید که هدف حقیقی هر کسب‌وکار، جلب و حفظ مشتری است. هرچند اکثر مدیران این هدف را درک می‌کنند، اما عده‌ی اندکی از آن‌ها این موضوع را در رفتارهایشان نشان می‌دهند. تحت فشارهای بی‌وقفه برای کسب درآمد، آن‌ها عموماً در تنگنا قرار می‌گیرند و مجبور می‌شوند با فدا کردن کیفیت محصولات، تعدیل خدمات، قیمت‌گذاری‌های سنگین و سایر شیوه‌های فریب مشتری، عواید کوتاه‌مدت کمپانی را افزایش دهند. همین کوتاه‌مدت‌نگری به وفاداری لطمه میزند و از ارزش‌آفرینی مشتریان برای شرکت میکاهد.
این درست نیست. کسب وفاداری مشتریان، به نفع سهامداران و مدیریت کمپانی خواهد بود. تحقیق من نشان می‌دهد که درآمد پیشگامان وفاداری – کمپانیهایی که بالاترین شاخص خالص مروجان یا رتبهی رضایتمندی را طی حداقل سه سال کسب کرده باشند – تقریباً 2.5 برابر سریعتر از همتایانشان در همان صنعت رشد میکند و طی 10 سال آتی، 2 الی 5 برابر سود بیشتری به سهامدارانشان ارائه می‌دهند. بااین‌حال بنا به سه دلیل، کمپانی‌ها و سرمایه‌گذارها کماکان درآمدهای سه‌ماهه را بر روابط با مشتریان ترجیح می‌دهند: قوانین افشای مالی کمپانی‌های سهامیهای عام و رویکردهای حسابداری شرکتها، اهمیت چندانی برای گزارش ارزش مشتری قائل نیستند؛ اکثر شرکتها فاقد توانمندیهای لازم برای مدیریت این ارزش هستند؛ و ساختار سنتی سازمان‌ها، اولویتهای کاربردی خود را فراتر از نیازهای مشتریان میداند.
خلاصه ایده
مسئله
رهبرها لزوم مدیریت کسبوکارها برای بیشینهسازی ارزش پایگاه مشتریانشان را می‌دانند. اما غالباً فشارهای موجود برای کسب درآمد، موجب تلاش آن‌ها برای تعدیل هزینهها می‌شوند و به مشتریان صدمه میزنند.
رویکرد
کمپانی‌های هوشمند از مدلها، فناوری‌ها و معیارهای بازاریابی جدید بهره می‌گیرند تا شمار مشتریان سودآور خود را افزایش دهند، نرخ حفظ مشتریان را بیشتر کنند و تعداد خریدها را به حداکثر برسانند.
یک استاندارد جدید
با عنایت به اهمیت ارزش مشتری، رهبران باید آن را همچون سایر دارایی‌های کلیدی خود بپندارند و با موشکافی وضعیتش را رصد کنند. و به‌گونه‌ای گزارش کنند که سرمایه‌گذارها بتوانند قضاوتهای آگاهانه‌ای داشته باشند.
ریشههای این مشکل را می‌توان به دهه‌ی 1890 و تولد حسابداری مالی مدرن نسبت داد، اما در سال 1970 و پس از معرفی عصر تقدم سهامدار توسط میلتون فریدمن بود که اوضاع بدتر شد. او اشاره کرد که فلسفهی وجود کمپانی‌ها، بیشینهسازی ارزش سهامدارانشان است. از همان زمان بود که کمپانی‌ها، سیستمها و رویکردهای پیچیدهای را اعتلا دادند تا این وعده را تحقق ببخشند. سپس در حدود یک دهه پیش بود که راجر مارتین، سرپرست دانشکدهی مدیریت راتمن در دانشگاه تورنتو، این مفهوم را کاملاً تغییر داد. او از عصر جدید «کاپیتالیسم مشتری» گفت که بر اساس آن، هر کمپانی که مشتریان را در اولویتهای خود قرار دهد، ارزش‌های بیشتری برای سهامدارانش خلق خواهد کرد. او هیچ مشکلی با اصل و اساس ادعای فریدمن نداشت، بلکه کاربرد اجرایی آن را نادرست میدانست. تلاش کورکورانه و یک‌بعدی برای کسب ارزش سهامدار، به جایی رسیده بود که کمپانی‌ها صرفاً به دنبال مدیریت انتظارات درآمدی سرمایه‌گذارها بودند.
تعداد اندکی از کمپانی‌ها، چشم‌انداز مارتین را اجرایی کردند. حتی وقتی رهبران با اساس فرضیات میلتون موافق بودند، باز هم یک نگرانی معقول داشتند. اینکه اولویت دادن به مشتریان می‌تواند به درآمد کوتاه‌مدت سازمان لطمه بزند و سرمایه‌گذارها را عصبانی کند. ضمناً حتی پیشگام‌ترین سازمان‌ها هم در حال توسعهی فناوری‌ها، مهارتهای عملیاتی و سیستمهای لازم برای سنجش عملکرد خود در این زمینه بودند. پیگیری این استراتژی در شرایط حاکم بر یک دهه‌ی پیش، یک پیشنهاد خطرناک بود. دوره‌ی مناسبی برای پیگیری این اقدامات نبود.
اما هم‌اکنون قطعات گم‌شده‌ی پازل در جای خود قرار می‌گیرند: ظهور فناوری‌ها و ابزارهای حسابداری جدید؛ تحول اساسی در رویکرد کمپانی‌ها برای سازماندهی امور؛ و شاید از همه مهمتر، پی بردن حداقل بخشی از سرمایه‌گذارها به اینکه مشتریان، اصلی‌ترین منبع ارزش‌آفرینی برای شرکت هستند. مدیرعامل‌ها نیز به‌تدریج به این دیدگاه پی می‌برند. در اوت 2019، «میزگرد کسب‌وکار» که متشکل از انبوهی از بزرگ‌ترین شرکتهای آمریکا است، بیانیهای درباره‌ی هدف شرکتها منتشر کرد و گفت که اعضای این انجمن، ارزش‌آفرینی برای مشتریان را همتای با ارزش‌آفرینی برای سهامدارانشان می‌دانند.
طی همکاری سی‌ساله با صدها کمپانی در صنایع گوناگون، چهار استراتژی کلی را شناسایی کردهام که پیشگامان وفاداری با تکیه بر آن‌ها، عملکرد درخشانی داشته‌اند. آن‌ها سیستمهای سنجش ارزش مشتری و فناوری‌های لازم برای توانمندسازی سازمان را میسازند، از روش‌های تفکر طراحی برای جلب وفاداری مشتری بهره می‌گیرند، کسب‌وکارشان را براساس نیازهای مشتری سازماندهی می‌کنند و برای جلب نظر سازمان و ذی‌نفعان – کارکنان، اعضای هیئتمدیره، سرمایه‌گذارها – به این تحولات تمهیدات لازم را می‌اندیشند. پیش از بررسی هر کدام از این استراتژیها، بیایید ابتدا نگاه دقیق‌تری به ارزش مشتری داشته باشیم.
اهمیت مشتریان
«ارزش مشتری» چندیدن مفهوم مختلف دارد. منظور من از این اصطلاح مجموع ارزش طول عمر پایگاه مشتریان یک کمپانی است. کمپانی‌ها می‌توانند با جذب مشتریان بیشتر، کسب درامد بیشتر از مشتریان کنونی، حفظ مشتریان به مدت طولانیتر، تسهیل تجربهی مشتریان از طریق پیشرفت‌های دیجیتال (و عموماً به‌کارگیری روش‌های ارزان‌تر برای تحویل محصول) و مواردی از این دست، این ارزش را ارتقا دهند. رهبران بابصیرت و مشتریمحور نظیر جف بزوس از آمازون، جیم سنگال از کاستکو و جک برنان از ونگارد، خیلی وقت است که به نقش تمرکز بر ارزش مشتری به‌عنوان یکی از دارایی‌های سازمان و اهمیت دوچندان آن نسبت به کسب عواید کوتاه‌مدت و درآمد سه‌ماهه پی برده‌اند. بنابراین تبدیل به سازمانهای پیشگام در حفظ وفاداری مشتریان شدهاند. باید اشاره شود که تعداد بسیار زیادی از کمپانی‌های پیشگام در عرصه‌ی وفاداری، در برابر فشارهای سهامدارانشان مقاومت می‌کنند یا به خاطر عواملی همچون رهبری شخص بنیان‌گذار، تملک مشتریان بر سازمان یا عدم حضور آن در بازار سهام، هیچ فشاری حس نمی‌کنند.
کمپانی‌ها ممکن است به شیوه‌های مختلف ارزش مشتری خود را از بین ببرند: گاهی اوقات کمپانی‌های نرم‌افزار سازمانی تصمیم می‌گیرند بهای محصولاتشان را افزایش دهند که همین امر می‌تواند هزینه‌ی کل مالکیت را تا 3 برابر بالاتر از پیشنهاد اولیه افزایش دهد. مراکز تماس عموماً به نمایندگانشان می‌گویند که در صورت کاهش دادن زمان تماسها، پاداش خواهند گرفت و هدفشان چیزی جز کاهش هزینه‌ی پرسنل نیست. گاهی اوقات رستورانهای زنجیرهای، مواد اولیهی نیمه‌آماده و یخزده را به‌جای غذاهای تازه و سفارشی استفاده می‌کنند تا هزینههای عملیاتی‌شان را کاهش دهند. شاید عواید حاصل از این تصمیمات، خوب به نظر برسد. حتی چنین تاکتیکهایی در کوتاه‌مدت باعث افزایش درامد سازمان می‌شوند. اما این رویکردها مشتریان بالقوه را می‌ترسانند، آن‌ها را فراری می‌دهند و موجب آسیب‌پذیری کمپانی در برابر رقبای مشتریمدارشان می‌شوند.
درآمد پیشگامان وفاداری تقریباً 2.5 برابر سریعتر از همتایانشان در همان صنعت رشد میکند و طی 10 سال آتی، 2 الی 5 برابر سود بیشتری به سهامدارانشان ارائه می‌دهند.
با توجه به اهمیت ارزش مشتری، رهبران باید آن را همچون سایر دارایی‌های کلیدی سازمان نظیر ساختمانها، ماشینآلات، موجودی انبار و اوراق بهادار قابل دادوستد بپندارند و وضعیتش را رصد کنند. همچنین باید با تعریف یک قالب ثابت، این متغیر را در گزارش سود و زیان سه‌ماهه و سالانهی سازمان بیاورند تا سرمایه‌گذارها بتوانند قضاوتهای آگاهانه‌ای درباره‌ی عملکرد کمپانی داشته باشند و آن را با همتایانش در همان صنعت مقایسه کنند. اما اکثر کمپانی‌ها به‌اشتباه باور دارند که سنجش ارزش مشتری، بسیار دشوار یا هزینهبر است. آن‌ها کماکان متکی بر سنت‌های حسابداری چند قرن پیش هستند که تاکیدشان بر دارایی‌های مالی و فیزیکی است و نه صورت درآمد و نه ترازنامههایشان هیچ نشانه‌ای از ارزش وفاداری مشتریان کمپانی ندارند.
اما با مشهود شدن اهمیت ارزش مشتری، هم‌اکنون بسیاری از کمپانی‌ها در فرایند آمادهسازی برای عرضه‌ی اولیهی سهام – که اکثراً متمرکز بر جذب مشتریان فاقد سودآوری هستند – توجه سرمایه‌گذارها را معطوف به موفقیت خود در رشد ارزش پایگاه مشتریانشان می‌کنند. تیم تحقیقات من در بین، فرم SEC S-1 309 کمپانی را بررسی کرد که در حال آمادهسازی برای عرضه‌ی عمومی سهام در سال 2018 بودند. حدود یک‌چهارم از آن‌ها معیارهای غیر GAAP نظیر تعداد مشتریان فعال، تعداد مشتریان جذب‌شده، تعداد خرید به ازای مشتری و درآمد به ازای گروه مشتریان جدید را به کار گرفته بودند.
تعدادی از کمپانی‌های عمومی نظیر کاستکو، ایامسی اینترتینمنت هولدینگز، هیومانا و امریکن اکسپرس، بیش‌ازپیش انواع گوناگونی از شاخصهای ارزش مشتری را گزارش می‌کنند. اکثر کمپانی‌های ارتباطات از راه دور – ازجمله ورایزون، AT&T و تی‌موبایل – نیز همین کار را انجام می‌دهند. شرکت ارائهی خدمات آب، برق و گاز E.ON، تعداد مشتریان سالانه را در گزارش حسابرسی مالی خود ارائه می‌دهد. آن‌ها در گزارش سالانهی 2018، کاهش 200 هزار مشتری در انگلستان و افزایش 100 هزار مشتری در آلمان و عدم تغییر در سایر مناطق را گزارش کردند. E.ON اشاره کرد: «به‌عنوان یک کمپانی مشتریمحور، قابلیت جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان کنونی را از لازمههای موفقیت خود می‌دانیم». آن‌ها رهگیری شاخصهای وفاداری را از سال 2013 آغاز و عملکردشان نسبت به سایر رقبا را افشا کردند. همچون آلیانز یکی از غول‌های صنعت بیمه که حتی سابقهی طولانی‌تری در این زمینه دارد.
این یک شروع است، اما به‌واسطه‌ی عدم تصویب ملزومات یا استانداردهای گزارش ارزش مشتری، سرمایه‌گذارها کماکان دیدگاه ناقصی نسبت به این معیار دارند. همان عده‌ی محدود از کمپانی‌ها که اطلاعات مرتبط با ارزش مشتری ارائه می‌دهند نیز مطابق سلیقه‌ی خودشان عمل می‌کنند. ضمناً امکان دارد هر شرکت رویکردهای خاص خودش را برای محاسبه‌ی ارزش مشتری داشته باشد یا آن را به‌گونه‌ای ارائه دهد که به نفع خودش تمام شود یا شاید در صورت عدم همراستایی این معیار با روایت مدنظر کمپانی، گزارش آن را متوقف کند.
تنها وقتی وارد عصر کاپیتالیسم مشتری خواهیم شد که نهادهای استاندارد حسابداری مالی، قوانین افشای اطلاعات موثق و قابل حسابرسی در زمینهی سلامت روابط کمپانی با مشتریان را تصویب کنند. خیلی وقت است که دنیای حسابداری به این موضوع می‌پردازد. طی این سالها هیئت استانداردهای حسابداری مالی، هیئت بین‌المللی استانداردهای حسابداری و سایر ارگانها، تلاش کردهاند تا فرایند گزارشدهی دارایی‌های ناملموس ازجمله ارزش مشتری را ارتقا دهند. این تلاشها همواره با چالشهایی در زمینهی روش ارزش‌گذاری، تفاوت رویکردهای صنعتی و هزینههای تبعیت از ملزومات قانونی مواجه شدهاند.
یک رویکرد سرراست برای افشا ارائه می‌دهم که وظیفهی حسابداری کمپانی‌ها را تسهیل میکند و مسئولیت ارزش‌گذاری را بر دوش سرمایه‌گذارها می‌گذارد.
آنچه سرمایه‌گذارها باید بدانن
در حین انتظارمان برای تصویب استانداردها و قوانین، کمپانی‌ها باید پیشگام شوند و در قالب بخشی از گزارش سود و زیان، اطلاعات موثق و یکپارچه‌ی پیشرفت‌های خود را در زمینهی ارتقای ارزش مشتری ارائه دهند. تنها در این صورت است که سرمایه‌گذارها می‌توانند پاداشهای قاعدهمندی برای آن سرمایهگذاریها لحاظ کنند. در اکثر نمونه‌‌ها، این سه معیار جدید و قابل حسابرسی کفایت خواهند کرد:
- تعداد ناخالص مشتریان جذب‌شده در دوره‌ی گزارش و تعداد خالص مشتریان باقی‌مانده در انتهای دوره
- تعداد مشتریان فعال کنونی (یا مشتریان باسابقه)؛
- آن دسته از افرادی که حداقل یک سال مشتری بودهاند یا مشتریان فعالی که طی سال گذشته خرید کردهاند
دیدگاه سرمایه‌گذار نسبت به ارزش مشتری
ارزش پایگاه مشتریان شرکت، مجموعی از ارزش وفاداری مشتریان کنونی و آینده‌ی آن است. در عمل، هم‌اکنون برخی از سرمایه‌گذارها تعدادی از المان‌های ارزش مشتری – به همراه مفروضات و برآوردهای خود از رقابت‌ها و قوانین آتی – را برمی‌دارند و آن‌ها را در قالب مدل‌های ارزش‌گذاری کنونی می‌گنجانند.
برای مشاهده‌ی یک نمونه‌ی تعاملی از نحوه‌ی محاسبه‌ی ارزش مشتری، به bain.com/customer-value بروید.
درآمد به ازای هر مشتری جدید و قدیمی
سرمایه‌گذارها می‌توانند صرفاً با استفاده از همین معیارها، ارزش متغیر مشتریان به‌عنوان یکی از دارایی‌های کمپانی برآورد کنند (کادر «دیدگاه سرمایه‌گذار نسبت به ارزش مشتری» را ببینید).
گردآوری این داده‌ها نباید دشوار باشد؛ قریب‌به‌اتفاق کمپانی‌ها این معیارها را رصد می‌کنند. روش‌های محاسبه‌ی ارزش مشتری برای کسب‌وکارهای مبتنی بر حق اشتراک (مثلاً بانکداری خرد، تلویزیونهای کابلی و تامینکنندههای نرم‌افزار به‌عنوان یک سرویس)، تفاوتهای جزئی با کسب‌وکارهای مستقل از حق اشتراک (فرضاً سوپرمارکتها یا تامینکنندگان قطعات) دارند، اما هر دو دسته از اصول پایه‌ای یکسان پیروی می‌کنند. آن دسته از کسب‌وکارهای اشتراکی که مشتریانش خریدهای غیرضروری هم انجام می‌دهند، به یک معیار دیگر هم نیاز دارند: تعداد سفارش‌های ثبتشده توسط مشتریان جدید و قدیمی در هر دوره.
به‌منظور کمک به سرمایه‌گذارها در راستای توسعهی ارزشگذاریهای دقیقتر، کمپانی‌ها می‌توانند هزینههایشان برای جذب مشتری و خدمترسانی به آن‌ها در بخش‌های مختلف را افشا کنند و تعداد مشتریان و درآمد حاصل از گروه آن‌ها را به‌تفکیک ارائه دهند. به همین ترتیب افشای حجم خریدها و نرخ بقای 20 درصد از مشتریان برتر کمپانی نسبت به 80 درصد باقی‌مانده، توانایی سرمایه‌گذارها را در زمینهی ارزش‌گذاری پایگاه مشتریان ارتقا خواهد داد. شاید بسیاری از کمپانی‌ها این اطلاعات را خصوصی بدانند، اما آن‌قدر برای ارزش‌گذاری شرکت اهمیت دارند که اعتقاد دارم باید در اختیار سرمایه‌گذارها قرار بگیرند (برای اطلاعات بیشتر درباره‌ی گروههای مشتریان، مقالهی «نحوه‌ی ارزش‌گذاری یک کمپانی از طریق تحلیل مشتریان آن» نوشتهی دنیل مک‌کارتی و پیتر فیدر را در صفحه‌ی 39 ببینید).
معیارهای کمّی نظیر شاخص خالص مروجان و امتیاز رضایتمندی مشتری نیز از ابزارهای مفید سرمایه‌گذارها برای ارزیابی وفاداری مشتری هستند. کمپانی‌ها باید این معیارها را از سازمانهای بی‌طرف و مستقل جویا شوند و آن‌ها را در یک قالب یکپارچه ارائه دهند. همچنین شرکتها باید اسناد قابل حسابرسی مبنی بر دقت معیارهایشان ارائه دهند که امکان مقایسهی موثق آن‌ها با معیارهای سایر کمپانی‌ها وجود داشته باشد.
مدیریت ارزش مشتری
افشا یکی از المان‌های اساسی برای گنجاندن ارزش مشتری در کانون توجهات سازمان است، اما چه عواملی موجب شکل‌گیری خروجیهای قابل گزارش می‌شوند؟ حال بیایید 4 استراتژی مورد استفاده‌ی هر کمپانی به‌منظور دستیابی به رشد مداوم و پایدار در ارزش وفاداری مشتریان را مطرح کنیم.
1. ابزارها و فرایندهای قدرتمند برای مدیریت ارزش وفاداری مشتریان را توسعه دهید.
به‌منظور جلب نظر کارکنان به سمت اقدامات پیش رو و ترغیب سرمایه‌گذارها برای تزریق سرمایههای لازم، رهبر باید درک صحیحی از پتانسیل موفقیت کمپانی داشته باشد: مجموع ارزش کنونی طول عمر پایگاه مشتریان و ارزش مالی بالقوه‌ی حاصل از افزایش وفاداری مشتریان. ابزارها و فناوری‌های حسابداری جدید به مدیران اجازه می‌دهند تا ارزش مشتری را الگوسازی کنند و گزارش‌های منظمی از تاثیر اقداماتشان ارائه دهند (عموماً فراهمسازی ابزارها ازجمله مسئولیتهای سازمان مالی است).
مثلاً به‌منظور ارتقای وفاداری و سودآوری مشتریان جدید، مدیران باید گزارش‌های دورهای از عملکرد هر گروه از مشتریان جدید ارائه دهند. چه هزینههایی برای جذب هر گروه از مشتریان جدید صورت گرفت؟ چند درصد از مشتریان هر دسته کماکان فعال ماندهاند؟ هر چند وقت یک بار خرید می‌کنند؟ خدمترسانی به آن‌ها چقدر هزینه دارد؟ درآمد حاصل از هر مشتری چقدر است؟ با مقایسهی عملکرد گروههای متفاوت، مدیران می‌توانند کاهش یا افزایش لحظهای ارزش طول عمر مشتریان را رصد کنند.
ابزارها و فناوری‌های حسابداری جدید به مدیران اجازه می‌دهند تا ارزش مشتری را الگوسازی کنند و گزارش‌های منظم از تاثیر اقداماتشان ارائه دهند.
همچنین مدیران می‌توانند با بهره‌گیری از تحلیل‌ها و گزارش‌ها، تاثیر تدریجی آزمایشها و تغییر محصولات، قیمتها، سیاست‌های مشتریان، فرایندها، تبلیغات و خدمات بر عملکرد گروه مشتریان را رصد کنند. مثلاً می‌توانند از طریق تحلیل سریهای زمانی، طرح‌های ویژه‌ی سازمان – فرضاً تلاش برای شخصی‌سازی خدمات – و تاثیرشان بر ارزش طول عمر مشتری را رصد کنند. می‌توان معیارهای اجرایی نظیر تعداد تماس‌های پیگیری نشده یا نرخ موفقیت کاربران در اولین تجربهی یک آزمایش سلف‌سرویس دیجیتال را با دادههای کیفی نظیر نمرهی بازخورد و نظرات مشتریان ترکیب کرد تا تصویر بهتری ساخت.
هرچند اینها صرفاً اطلاعات سطحی هستند، اما انواع تحلیل‌ها و گزارش‌های قدرتمند و تحت اختیار مدیران برای جلب وفاداری مشتری را نشان می‌دهند.
2. تفکر طراحی را با فناوری‌های جلب وفاداری ترکیب کنید.
وقتی کمپانی‌ها وفاداری مشتریانشان را جلب خواهند کرد که نیازهای اساسی و غالباً ابرازنشدهی آن‌ها را پیش‌بینی و برآورده کنند. این امر به دو قابلیت نیاز دارد: تفکر طراحی و به‌کارگیری هوشمندانه‌ی فناوری‌های پیشگام.
تفکر طراحی یعنی مشاهده‌ی دنیا از دریچهی نگاه مشتریان و یادگیری از طریق مشاهده‌ی مستقیم. مدیران، کارکنان خط اول و حتی مدیران عالی سازمان باید در فرایند طراحی و مکاشفه حضور داشته باشند. ترکیب تفکر طراحی با بازخوردهای مداوم مشتریان، به گروههای تولید کمک میکند تا محصولات کاملاً شخصیسازیشده ارائه دهند. بدین ترتیب امکان اصلاح پیامهای سازمان و هدفگیری مجدد آن‌ها ایجاد می‌شود تا محصول مناسب به شیوهی درست و در بهترین لحظه در معرض دید مشتریان صحیح قرار گیرد. هدف صرفاً ترغیب مشتریان به خرید نیست. بلکه قرار است زندگی آن‌ها بهتر شود تا کمپانی بتواند اعتمادشان را جلب کند و کسب‌وکارش را تداوم ببخشد.
داده، تحلیل و قابلیتهای هوش مصنوعی از کلیدهای طراحی انسان‌محور هستند. شیوهی بهره‌گیری یک کمپانی بیمه از هوش مصنوعی را در نظر بگیرید که چطور می‌تواند تعامل‌های خدماتی خود را ارتقا دهد. یک مشتری به نام ماری، تماس می‌گیرد تا درباره‌ی یکی از خسارتهای اخیرش سوال بپرسد. پیش از اینکه با یک انسان صحبت کند، یک سیستم راهنمایی مجهز به هوش مصنوعی از دادههای پروفایل وی، کارکردهای اخیر او در موبایل و وب، و خریدهای اخیرش بهره می‌گیرد و نیاز احتمالی او را پیش‌بینی میکند. سیستم با بهره‌گیری از این چارچوب، ماری را نه صرفاً به سمت اولین نماینده بلکه به سمت شخصی هدایت میکند که سبک تعامل و تخصص فنی او همراستا با مشکل کاربر باشد. پس از وصل شدن تماس، سیستم هدایتگر مجهز به هوش مصنوعی، لحن صدا و میزان سرعت حرف‌زدن ماری را در حین تماس تحلیل میکند و راهنماییهای مناسب در زمینهی بهبود تجربهی او در همان لحظه در اختیار نماینده می‌گذارد. به‌جای تلاش برای جلوگیری از گفتگوی مشتریان با نمایندههای انسانی – عموماً استراتژی پیش‌فرض برای تعدیل هزینه‌ی این سازمان‌ها – تمرکز این سیستمها بر هدایت سریع تماسها به فرد مناسب است.
تعداد و تنوع نمونههای این شخصی‌سازی هوشمند، روزبه‌روز افزایش می‌یابد. بهترین نمونه‌‌ها همگی به دنبال بهره‌وری از فناوری برای ارتقای تجربهی مشتری هستند که عموماً هزینه‌ی تحویل کمپانی را کاهش می‌دهند. از اوایل دهه‌ی 2000، کمپانیهایی نظیر آمازون، نت‌فلیکس و گوگل اندکی از طعم امکانات آینده را به ما چشاندند. پرسش امروز نه درباره‌ی لزوم سرمایه‌گذاری روی داده و فناوری بلکه درباره‌ی بهترین روش بهره‌گیری از سرمایههای کنونی است. هرچند کمپانی‌های بزرگ عموماً با چالشهایی در زمینهی داده‌ها و سیستمهای فناوری اطلاعات قدیمی سازمان مواجه هستند که شرکتهای دیجیتال مادرزاد با آن‌ها دست‌وپنجه نرم نمی‌کنند، اما این کمپانی‌ها یک مزیت اساسی دارند: عموماً طی دهه‌های گذشته پایگاه دادهی عظیمی از مشتریان گردآوری کرده و منابع کافی برای بهره‌گیری از این پایگاه را دارند، ازجمله اینکه می‌توانند تعداد زیادی آزمایشهای گوناگون روی مشتریان انجام دهند و نوآوری را سرعت ببخشند.
3. سازمان خود را با محوریت نیازهای مشتریان بسازید.
دادههای غنی ارزش مشتری و رویکردهای تفکر طراحی هیچ‌گاه به همکاری گسترده ختم نخواهند شد، مگر در صورت پذیرش مدل‌های عملیاتی جدید توسط کمپانی‌ها که قدرت تصمیم‌گیری را به کارکنان خطوط اول سازمان انتقال می‌دهند، اصطکاک میان واحدها را میکاهند و تمرکز سازمان را به سمت مشتریان می‌برند.
از اوایل دهه‌ی 1900 بود که کمپانی‌های بزرگ، مدل‌های عملیاتی خاصی را به کار گرفتند که با محوریت تخصص و مسئولیت‌پذیری تولیدی و کاربردی ایجاد شده بودند. دپارتمانهای امور مالی، حقوق، بازاریابی، فروش، عملیات، تطبیق و سایر بخشها یا تیم‌های تولید، «بازوان قدرتمند» ماتریس کمپانی را میسازند که عموماً کنترل فرایند تخصیص منبع، تعیین هدف و تصمیم‌گیری را بر عهده دارند. این ساختار موجب ارتقای مسئولیت‌پذیری، تخصص و بهره‌وری هر بخش می‌شود که تمامی آن‌ها از المان‌های اساسی در کسب برتری رقابتی هستند. اما این مدل موجب افزایش سیلوهای منزوی سازمان می‌شود که هر یک از آن‌ها به دنبال بهینهسازی عملکرد خود هستند. حتی وقتی اهداف واحدها کموبیش همراستا باشند، سوگیری‌های درونگروهی – الطاف ویژه به خودیها و نگاه تردیدآمیز نسبت به دیگران – موجب اختلاف میان سیلوها و حتی تفرقه میان بخشی از اعضای تیم می‌شود که از سیلوهای متفاوت آمدهاند.
تاثیر این موضوع بر یک کمپانی لجستیک بزرگ را در نظر بگیرید که یک طرح میانکارکردی تنظیم کرد تا مشکل آسیب‌های وارد بر مرسولاتشان را از بین ببرد – به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین هزینههای وارد بر کمپانی و شاید بزرگ‌ترین عامل سرخوردگی مشتریان – اما ناهماهنگی و عدم همکاری زیادی وجود داشت. مشکل ساده‌ای به نظر میرسید: پس از بارگیری در کامیونهای کمپانی، بستههای بزرگ و سنگین عموماً بستههای کوچک‌تر را له میکردند. اما دپارتمان فروش با هدف برآوردهسازی اهداف سازمان، با عدم پذیرش سفارش‌های بزرگ یا دریافت هزینه‌ی بیشتر برای ارسالشان مخالفت کرد. دپارتمان تحویل مرسوله هم با اطلاع از هزینههای جداسازی ارسال آیتمهای بزرگ، پیشنهاد سازمان مبنی بر ارسال جداگانهی آن‌ها را نپذیرفت. بخش خدمات مشتریان نیز به‌منظور کمینهسازی زمان تماس‌های رسیدگی به شکایات مشتریان و کاهش هزینهها، روند دسترسی به نمایندهها و ثبت شکایت را سخت‌تر کرد. و مدیران ریسک هم نهایت تلاششان را انجام دادند تا با رد اکثر شکایات و کاهش رقم پرداختی برای شکایات پذیرفتهشده، غرامتهای سازمان را به حداقل برسانند. هر دپارتمان با تلاش فراوان در پی مدیریت معیارهای خودش بود. نتایج خیرهکنندهای حاصل شدند: هزینههای تحویل مرسوله تحت کنترل بودند، درآمد افزایش یافت، هزینههای مرکز تماس تغییری نکردند و غرامت سازمان بابت شکایات صورت‌گرفته کمتر شدند. هر کدام از واحدها موفقیت خود را جشن گرفتند. به نظر میرسید که صرفاً مشتریان ضرر کرده بودند.
هر رهبر که این منبع اثباتشده از رشد و سودآوری را نادیده بگیرد، بی‌مسئولیتی خود را نشان می‌دهد.
هم‌اکنون برخی از کمپانی‌ها به‌جای مبارزه با سوگیری‌های درونگروهی یا نادیده گرفتن آن‌ها، در تلاش برای مهار این مشکل هستند تا با هماهنگی تیم‌های میانکارکردی درخصوص یک نیاز مشتری، شرایط را به نفع مشتریان رقم بزنند. اگرچه اعضای این تیمها از واحدهای مختلف میآیند، اما خود را کاملاً وقف تیم می‌کنند و اختیارات لازم برای تصمیم‌گیری و مسئولیت‌پذیری در قبال نتایج را دارند. بسیاری از شرکتهای دیجیتال مادرزاد نظیر واربی پارکر و استیچ فیکس، حول محور تیمهایی سازماندهی می‌شوند که هدفشان تجربهآفرینی برای مشتریان است، ازجمله برنامههای امتحان محصول که در آن چندین فریم عینک یا ستهای مختلف لباس به درب خانهی مشتریان فرستاده می‌شوند تا گزینههای دلخواهشان را انتخاب کنند. هیچ الزامی به خرید نیست و فرایند ارجاع محصول نیز ساده است. تیم‌های متشکل از نمایندههای هر بخش – مثلاً بخش‌های فناوری اطلاعات، بازاریابی، اجرایی و امور مالی – ملزم هستند که تجربهی مدنظر را بسازند و کانون توجه هر تیم، متمرکز بر برآوردهسازی یک نیاز معین است. اعضای تیم صرف‌نظر از واحد مبدأ، برآوردهسازی نیاز مشتری را اصلی‌ترین هدف خود می‌دانند و سنجش و تقدیر از عملکرد شخصی آن‌ها در گرو تاثیرشان بر نتایج گروه است.
هم‌اکنون کسب‌وکارهای قدیمی نیز در حال پیروی از این مسیر هستند. به بانک و کمپانی بیمهی USAA بنگرید. آن‌ها پیش‌تر برای هریک از محصولاتشان گروههای مجزایی در نظر میگرفتند. مثلاً در هنگام خرید ماشین توسط مشتری، یک گروه کمک‌حال شخص برای تامین منابع مالی لازم و گروهی دیگر یاور او برای بیمهی محصول بود. این پروسه جواب داده بود، اما رهبران USAA اعتقاد داشتند که کمپانی می‌تواند عملکرد بهتری داشته باشد. USAA با پیروی از رویکرد شرکتهای دیجیتال مادرزاد، هم‌اکنون خود را با محوریت مشتریان سازماندهی میکند و کارکنان خطوط تولید و بخش‌های گوناگون در قالب تیم عمل می‌کنند تا یک نیاز کلی مشتریان را برطرف کنند. افرادی که به دنبال خرید ماشین هستند، می‌توانند بهترین مدل را انتخاب کنند، مذاکرات لازم برای خریدش را انجام دهند و روند تامین مالی و بیمهی آن را در قالب یک عملیات یکپارچه انجام دهند. ماموریتهای مبتنی بر نیازهای مشتری، همراستا با اهداف عملیاتی و تولیدی سازمان هستند؛ و موفقیتشان از طریق متغیرهای کلیدی نظیر رضایتمندی مشتری، وفاداری و فروش محصول سنجیده می‌شود.
در صورت سازماندهی تیمها با محوریت مشتریان، همان تخصص‌های تولیدی و کاربردی که پیش‌تر در سیلوهای مجزا و به‌منظور برآوردهسازی اهداف هر واحد عمل میکردند، همچون یک شتابدهندهی قدرتمند برای نوآوری و رقابت‌پذیری سازمان عمل می‌کنند، علی‌الخصوص اگر تحت حمایت پایگاههای دادهی عظیم و توانمندیهای دادهکاوی مناسب باشند.
سازماندهی مجدد نیازهای مشتریان، نیازمند تغییر در شیوه‌های تصمیم‌گیری مجموعه است. رویکردهای چابک می‌توانند تاثیر شگرفی بر سرعت فرایندها بگذارند، اما رهبران باید بپذیرند که اجرای این روشها، مستلزم تفویض بخشی از مسئولیتها و اعطای قدرت تصمیم‌گیری به کارکنان خط اول است که کمترین فاصله را با مشتریان دارند. این رویکرد ممکن است موجب ناراحتی رهبران سنتی شود، زیرا نیازمند آزمونگری، تقلا و شکست‌های گاه‌وبیگاه – و رهاسازی بخشی از کنترل آن‌ها بر سازمان – است. اما چنین تغییری ناگزیر است. با توجه به سرعت تحولات کنونی، برآورد میکنم که طی 20 سال آینده، تعداد بیشتری از کمپانی‌ها ساختار خود را با محوریت نیازهای مشتریان بسازند، و مدل‌های سنتیِ مبتنی بر واحدهای مجزا را کنار بگذارند.
4. برای وفاداری رهبری کنید.
ترسیم یک چشم‌انداز الهامبخش، ارائهی یک مسیر و جلب تعهد تمامی کارکنان برای پیشروی در آن، ازجمله وظایف رهبر در هر یک از تحولات بزرگ سازمان هستند. اولین اقدام رهبران باید جلب نظر تمامی افراد باشد. گردآوری شواهد لازم برای ارزش مشتری چندان دشوار نیست: وقتی تمرکز یک کمپانی بر جلب وفاداری باشد، آن‌قدر زندگی مشتریان را بهتر خواهد کرد که مجدداً مراجعه می‌کنند و دوستانشان را هم می‌آورند. حس رضایت حاصل از بهبود زندگی مشتریان، به کارکنان انگیزه می‌دهد. و عملکرد ممتاز کمپانی‌های پیشگام هر صنعت در زمینهی شاخص خالص مروجان یا نمرهی رضایتمندی مشتریان را فراموش نکنید. رشد درآمد و بازده سهامدار آن‌ها بسیار بالاتر از همتایانشان است. وقتی یک کمپانی به دنبال ارتقای ارزش مشتری نباشد، در معرض خطر کسادی کسب‌وکارش قرار خواهد گرفت.
پیشگامی در عرصه‌ی وفاداری، نیازمند توجه مداوم است. اگرچه بخشی از تمرکز مدل‌های نوین بر انتقال قدرت تصمیم‌گیری به مراتب پایین‌تر سازمان است، اما این امر به معنای بی‌توجهی رهبران نیست. تلسترا را در نظر بگیرید که یکی از کمپانی‌های ارتباطات از راه دور استرالیا است. مدیرعامل آن‌ها دیوید تودی، تشخیص داد که خلق یک تجربهی بسیار بهتر برای مشتریان، از لازمههای دستیابی به رشد و تداوم آن است. او یک چشم‌انداز مشخص برای کمپانی و کارکنانش ترسیم کرد: رهبری تلسترا مبتنی بر مشتری‌مداری است و آن را با شاخص خالص مروجان میسنجند. او اعلام کرد که مشتریان، اصلی‌ترین اولویت سازمان هستند. تک‌تک جلسات بازبینی هر واحد کسب‌وکار را با گفتگو درباره‌ی پیشرفت مشتری‌مداری آن واحد آغاز میکرد تا التزام خود به این هدف را نشان دهد. همواره با مشتریان تماس میگرفت. اصرار داشت که تیم رهبری سازمان با اختصاص زمان برای جلسات سرپایی، موانع خلق یک تجربهی خارق‌العاده برای مشتریان را از بین ببرد. حامی تغییر سیاست‌ها و اصلاح قیمتها برای بهبود تجربهی مشتریان بود که عموماً به بهای تضعیف عواید کوتاه‌مدت کسب‌وکار تمام میشد.
بدون حمایت سرمایهگذاران تلسترا، تودی به چنین دستاوردی نمیرسید. او از همان روز اول سخت تلاش کرد تا تلاش کمپانی برای تحکیم رابطه با مشتریان را به کارکنان بیاموزد و آن‌ها هم پشتیبانش بودند. طی شش سال رهبری تودی بر تلسترا، کمپانی توانست در تمامی محصولات، بخشها، پروسه‌های خدماتی و تماس‌های خود با مشتریان، وفاداری آن‌ها را جلب کند. آن‌ها افزایش 10 امتیازی در سهم بازار پرسود موبایل داشتند و قیمت سهام آن‌ها نیز بیش از 70 درصد افزایش داشت. بااین‌حال خیلی از جدایی تودی نگذشت که مشتریان، جایگاه برجستهی خود در استراتژی تلسترا را از دست دادند. فشارهای رقابتی موجود، کمپانی را مجبور کردند تا به‌جای سرمایه‌گذاری بیشتر روی طرح‌های جلب اعتماد مشتریان، تمرکزش را به سمت بهبود وضعیت هزینههای سازمان ببرد. از زمان بازنشستگی تودی در سال 2015، تلسترا جایگاه خود در صدر جدول وفاداری این صنعت را از دست داده و به میانههای جدول رسیده است.
همانطور که تجربهی تلسترا نشان می‌دهد، رهبری وفاداری نیازمند توجه مداوم به اقدامات کارکنان جای‌جای سازمان – تغییر معیارهای تصمیم‌گیری، حمایت از اصلاح سیاست‌ها و تقدیر از عملکرد واحدها در جلب وفاداری مشتریان – است. این رویکردها نشانه‌ای از تعهد سازمان به مشتریانش هستند و این اطمینان را به کارکنان می‌دهند که استراتژی وفاداری، یک وعدهی توخالی نیست.
پیشگامی در عرصه‌ی وفاداری، به حمایت عناصر بالادست و بیرونی نیز احتیاج دارد. مدیران ارشد باید با ارائهی استراتژی وفاداری و نحوه‌ی سنجش پیشرفت آن به اعضای هیئتمدیره و سرمایه‌گذارها، حمایت آن‌ها را جلب و حفظ کنند. این امر ارزش ویژهای در آغاز فرایند تحول ارزش مشتری دارد، زیرا تصمیمات احتمالی مدیریت (نظیر سرمایه‌گذاری در فناوری)، بر عواید کوتاه‌مدت سازمان تأثیر می‌گذارد. رهبرها باید به سرمایه‌گذارها و اعضای هیئتمدیره نشان دهند که این تصمیمات، عواید بلندمدت بزرگتری خواهند داشت و موجب افزایش جذب یا حفظ مشتری، رشد درآمدها، کاهش هزینههای خدمات یا بهبود سایر معیارهای ارزش مشتری می‌شوند.
به‌سادگی می‌توان کوتاه‌مدت‌نگری کمپانی‌ها را به فشار سهامدار و تمایل آن‌ها به گزارش‌های درآمد سه‌ماهه نسبت داد. اما وقتی مدیران نتوانند تلاش‌های کمپانی برای ارتقای ارزش مشتری را به اطلاع سرمایه‌گذارها برسانند یا عواید کوتاه‌مدت را به سرمایه‌گذاری بلندمدت برای جلب وفاداری مشتری ترجیح دهند، آن‌ها هم مقصر خواهند بود. چندین دهه است که تعدادی کمپانی شاخص با هدایت بنیانگذارهای خود، مسیر موفقیت را ترسیم کردهاند. تعدادی کمپانی مستقل عمومی نیز همین کار را انجام می‌دهند. و میزان رشد، سودآوری و بازده سهامدار قابل توجهی ارائه می‌دهند.
هر رهبر که این منبع اثباتشده از رشد و سودآوری را نادیده بگیرد، بی‌مسئولیتی خود را نشان می‌دهد. هیئتمدیرهها و سهامداران باید ارتقای ارزش مشتری، حمایت از سرمایهگذاریهای ضروری و به‌کارگیری استانداردهای حسابداری نوین برای ترویج بازده این سرمایهگذاریها را از کمپانیهایشان بخواهند. تمامی ذی‌نفعان منتفع خواهند شد: خدمات و محصولات بهتری در اختیار مشتریان قرار می‌گیرند که زندگی آن‌ها را آسان‌تر، مجلل‌تر و لذتبخشتر می‌کنند. بهبود زندگی مشتریان، به نفع کارکنان نیز تمام می‌شود. مدیریت و سرمایهگذاران سازمان نیز افزایش عواید و ارزش سهامدار را مشاهده خواهند کرد. و جامعه هم رشد اقتصادی حاصل از نوآوری و سرمایه‌گذاری را تجربه خواهد کرد. سرمایه‌گذارها و تیم‌های مدیریت می‌توانند با شفاف‌سازی و افشاگری‌های موثق، کوتاه‌مدت‌نگری را کنار بگذارند و با هدایت صحیح کسب‌وکار، ارزش‌های ماندگار خلق کند.
راب مارکی، شریک و مدیر بین اند کامپانی و بنیان‌گذار واحد «بازاریابی و استراتژی مشتریان بین‌المللی» شرکت است. او یکی از نویسندگان کتاب «پرسش نهایی 2.0» و مجری پادکست «سیستم خالص مروجان» است. او در نیویورک مستقر است.
این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:
