آیا ارزش وفاداری مشتریانتان را دست‌کم می‌گیرید؟

نویسندگان: راب مارکی

وقت سنجش و مدیریت ارزش آن‌ها فرا رسیده است.

پیتر دراکر می‎‌گوید که هدف حقیقی هر کسب‎‌وکار، جلب و حفظ مشتری است. هرچند اکثر مدیران این هدف را درک می‎‌‏کنند، اما عده‎‌ی اندکی از آن‎‌ها این موضوع را در رفتارهایشان نشان می‎‌دهند. تحت فشارهای بی‌وقفه برای کسب درآمد، آن‎‌ها عموماً در تنگنا قرار می‌گیرند و مجبور می‎‌شوند با فدا کردن کیفیت محصولات، تعدیل خدمات، قیمت‌گذاری‌های سنگین و سایر شیوه‎‌های فریب مشتری، عواید کوتاه‎‌مدت کمپانی را افزایش دهند. همین کوتاه‎‌مدت‌نگری به وفاداری لطمه می‎‌زند و از ارزش‌آفرینی مشتریان برای شرکت می‎‌کاهد.

این درست نیست. کسب وفاداری مشتریان، به نفع سهامداران و مدیریت کمپانی خواهد بود. تحقیق من نشان می‎‌دهد که درآمد پیشگامان وفاداری – کمپانی‎‌هایی که بالاترین شاخص خالص مروجان یا رتبه‎‌ی رضایتمندی را طی حداقل سه سال کسب کرده باشند – تقریباً 2.5 برابر سریع‎‌‌تر از همتایانشان در همان صنعت رشد می‎‌کند و طی 10 سال آتی، 2 الی 5 برابر سود بیشتری به سهامدارانشان ارائه می‌دهند. بااین‌حال بنا به سه دلیل، کمپانی‎‌ها و سرمایه‌گذارها کماکان درآمدهای سه‎‌ماهه را بر روابط با مشتریان ترجیح می‌دهند: قوانین افشای مالی کمپانی‎‌های سهامی‎‌های عام و رویکردهای حسابداری شرکت‎‌ها، اهمیت چندانی برای گزارش ارزش مشتری قائل نیستند؛ اکثر شرکت‎‌ها فاقد توانمندی‎‌های لازم برای مدیریت این ارزش هستند؛ و ساختار سنتی سازمان‎‌ها، اولویت‎‌های کاربردی خود را فراتر از نیازهای مشتریان می‎‌داند.


خلاصه ایده

مسئله

رهبرها لزوم مدیریت کسب‎‌وکارها برای بیشینه‎‌سازی ارزش پایگاه مشتریانشان را می‌دانند. اما غالباً فشارهای موجود برای کسب درآمد، موجب تلاش آن‎‌ها برای تعدیل هزینه‎‌ها می‎‌شوند و به مشتریان صدمه می‎‌زنند.

رویکرد

کمپانی‎‌های هوشمند از مدل‎‌ها، فناوری‎‌ها و معیارهای بازاریابی جدید بهره می‎‌گیرند تا شمار مشتریان سودآور خود را افزایش دهند، نرخ حفظ مشتریان را بیشتر کنند و تعداد خریدها را به حداکثر برسانند.

یک استاندارد جدید

با عنایت به اهمیت ارزش مشتری، رهبران باید آن را همچون سایر دارایی‌های کلیدی خود بپندارند و با موشکافی وضعیتش را رصد کنند. و به‌گونه‌ای گزارش کنند که سرمایه‎‌گذارها بتوانند قضاوت‎‌های آگاهانه‌ای داشته باشند.


ریشه‎‌های این مشکل را می‌توان به دهه‎‌ی 1890 و تولد حسابداری مالی مدرن نسبت داد، اما در سال 1970 و پس از معرفی عصر تقدم سهامدار توسط میلتون فریدمن بود که اوضاع بدتر شد. او اشاره کرد که فلسفه‎‌ی وجود کمپانی‎‌‏ها، بیشینه‎‌سازی ارزش سهامدارانشان است. از همان زمان بود که کمپانی‌ها، سیستم‎‌ها و رویکردهای پیچیده‎‌ای را اعتلا دادند تا این وعده را تحقق ببخشند. سپس در حدود یک دهه پیش بود که راجر مارتین، سرپرست دانشکده‎‌ی مدیریت راتمن در دانشگاه تورنتو، این مفهوم را کاملاً تغییر داد. او از عصر جدید «کاپیتالیسم مشتری» گفت که بر اساس آن، هر کمپانی که مشتریان را در اولویت‎‌های خود قرار دهد، ارزش‌های بیشتری برای سهامدارانش خلق خواهد کرد. او هیچ مشکلی با اصل و اساس ادعای فریدمن نداشت، بلکه کاربرد اجرایی آن را نادرست می‎‌دانست. تلاش کورکورانه و یک‌بعدی برای کسب ارزش سهامدار، به جایی رسیده بود که کمپانی‎‌ها صرفاً به دنبال مدیریت انتظارات درآمدی سرمایه‎‌گذارها بودند.

آیا ارزش وفاداری مشتریانتان را دست‌کم می‌گیرید؟
الویس پریسلی در حال امضا دادن، 1956

تعداد اندکی از کمپانی‏‎‌ها، چشم‌انداز مارتین را اجرایی کردند. حتی وقتی رهبران با اساس فرضیات میلتون موافق بودند، باز هم یک نگرانی معقول داشتند. اینکه اولویت دادن به مشتریان می‎‌تواند به درآمد کوتاه‎‌مدت سازمان لطمه بزند و سرمایه‎‌گذارها را عصبانی کند. ضمناً حتی پیشگام‌ترین سازمان‌ها هم در حال توسعه‎‌ی فناوری‌ها، مهارت‎‌های عملیاتی و سیستم‎‌های لازم برای سنجش عملکرد خود در این زمینه بودند. پیگیری این استراتژی در شرایط حاکم بر یک دهه‌ی پیش، یک پیشنهاد خطرناک بود. دوره‌ی مناسبی برای پیگیری این اقدامات نبود.

اما هم‌اکنون قطعات گم‌شده‌ی پازل در جای خود قرار می‎‌گیرند: ظهور فناوری‌ها و ابزارهای حسابداری جدید؛ تحول اساسی در رویکرد کمپانی‎‌ها برای سازمان‌دهی امور؛ و شاید از همه مهم‎‌تر، پی بردن حداقل بخشی از سرمایه‎‌گذارها به اینکه مشتریان، اصلی‌ترین منبع ارزش‌آفرینی برای شرکت هستند. مدیرعامل‌ها نیز به‌تدریج به این دیدگاه پی می‌برند. در اوت 2019، «میزگرد کسب‎‌وکار» که متشکل از انبوهی از بزرگ‌ترین شرکت‎‌های آمریکا است، بیانیه‎‌ای درباره‎‌ی هدف شرکت‎‌ها منتشر کرد و گفت که اعضای این انجمن، ارزش‌آفرینی برای مشتریان را همتای با ارزش‌آفرینی برای سهامدارانشان می‌دانند.

طی همکاری سی‌ساله با صدها کمپانی‌ در صنایع گوناگون، چهار استراتژی کلی را شناسایی کرده‎‌‌ام که پیشگامان وفاداری با تکیه بر آن‎‌ها، عملکرد درخشانی داشته‌اند. آن‎‌ها سیستم‎‌های سنجش ارزش مشتری و فناوری‏‎‌های لازم برای توانمندسازی سازمان را می‎‌سازند، از روش‎‌های تفکر طراحی برای جلب وفاداری مشتری بهره می‎‌گیرند، کسب‌وکارشان را براساس نیازهای مشتری سازمان‌دهی می‌کنند و برای جلب نظر سازمان و ذی‌نفعان – کارکنان، اعضای هیئت‎‌مدیره، سرمایه‎‌گذارها – به این تحولات تمهیدات لازم را می‌اندیشند. پیش از بررسی هر کدام از این استراتژی‎‌ها، بیایید ابتدا نگاه دقیق‌تری به ارزش مشتری داشته باشیم.

اهمیت مشتریان

«ارزش مشتری» چندیدن مفهوم مختلف دارد. منظور من از این اصطلاح مجموع ارزش طول عمر پایگاه مشتریان یک کمپانی است. کمپانی‎‌ها می‎‌توانند با جذب مشتریان بیشتر، کسب درامد بیشتر از مشتریان کنونی، حفظ مشتریان به مدت طولانی‎‌تر، تسهیل تجربه‎‌ی مشتریان از طریق پیشرفت‌های دیجیتال (و عموماً به‌کارگیری روش‌های ارزان‌تر برای تحویل محصول) و مواردی از این دست، این ارزش را ارتقا دهند. رهبران بابصیرت و مشتری‎‌محور نظیر جف بزوس از آمازون، جیم سنگال از کاستکو و جک برنان از ونگارد، خیلی وقت است که به نقش تمرکز بر ارزش مشتری به‌عنوان یکی از دارایی‎‌های سازمان و اهمیت دوچندان آن نسبت به کسب عواید کوتاه‌مدت و درآمد سه‌ماهه پی برده‌اند. بنابراین تبدیل به سازمان‎‌های پیشگام در حفظ وفاداری مشتریان شده‎‌اند. باید اشاره شود که تعداد بسیار زیادی از کمپانی‌های پیشگام در عرصه‎‌ی وفاداری، در برابر فشارهای سهامدارانشان مقاومت می‌کنند یا به خاطر عواملی همچون رهبری شخص بنیان‎‌گذار، تملک مشتریان بر سازمان یا عدم حضور آن در بازار سهام، هیچ فشاری حس نمی‎‌کنند.

کمپانی‎‌ها ممکن است به شیوه‌های مختلف ارزش مشتری خود را از بین ببرند: گاهی اوقات کمپانی‎‌های نرم‌افزار سازمانی تصمیم می‎‌گیرند بهای محصولاتشان را افزایش دهند که همین امر می‎‌تواند هزینه‎‌ی کل مالکیت را تا 3 برابر بالاتر از پیشنهاد اولیه افزایش دهد. مراکز تماس عموماً به نمایندگانشان می‌گویند که در صورت کاهش دادن زمان تماس‎‌ها، پاداش خواهند گرفت و هدفشان چیزی جز کاهش هزینه‎‌ی پرسنل نیست. گاهی اوقات رستوران‎‌های زنجیره‎‌ای، مواد اولیه‎‌ی نیمه‌آماده و یخ‎‌زده را به‌جای غذاهای تازه و سفارشی استفاده می‎‌کنند تا هزینه‎‌های عملیاتی‌شان را کاهش دهند. شاید عواید حاصل از این تصمیمات، خوب به نظر برسد. حتی چنین تاکتیک‎‌هایی در کوتاه‌مدت باعث افزایش درامد سازمان می‌شوند. اما این رویکردها مشتریان بالقوه را می‌ترسانند، آن‎‌‌ها را فراری می‎‌دهند و موجب آسیب‌پذیری کمپانی در برابر رقبای مشتری‎‌مدارشان می‌شوند.

درآمد پیشگامان وفاداری تقریباً 2.5 برابر سریع‎‌‌تر از همتایانشان در همان صنعت رشد می‎‌کند و طی 10 سال آتی، 2 الی 5 برابر سود بیشتری به سهامدارانشان ارائه می‌دهند.

با توجه به اهمیت ارزش مشتری، رهبران باید آن‎‌ را همچون سایر دارایی‎‌های کلیدی سازمان نظیر ساختمان‎‌ها، ماشین‎‌آلات، موجودی انبار و اوراق بهادار قابل دادوستد بپندارند و وضعیتش را رصد کنند. همچنین باید با تعریف یک قالب ثابت، این متغیر را در گزارش سود و زیان سه‌ماهه و سالانه‎‌ی سازمان بیاورند تا سرمایه‎‌گذارها بتوانند قضاوت‎‌های آگاهانه‎‌ای درباره‌ی عملکرد کمپانی داشته باشند و آن را با همتایانش در همان صنعت مقایسه کنند. اما اکثر کمپانی‎‌ها به‌اشتباه باور دارند که سنجش ارزش مشتری، بسیار دشوار یا هزینه‎‌بر است. آن‎‌‏ها کماکان متکی بر سنت‌های حسابداری چند قرن پیش هستند که تاکیدشان بر دارایی‌های مالی و فیزیکی است و نه صورت درآمد و نه ترازنامه‎‌هایشان هیچ نشانه‌ای از ارزش وفاداری مشتریان کمپانی ندارند.

اما با مشهود شدن اهمیت ارزش مشتری، هم‌اکنون بسیاری از کمپانی‎‌ها در فرایند آماده‎‌سازی برای عرضه‎‌ی اولیه‎‌ی سهام – که اکثراً متمرکز بر جذب مشتریان فاقد سودآوری هستند – توجه سرمایه‎‌گذارها را معطوف به موفقیت خود در رشد ارزش پایگاه مشتریانشان می‎‌کنند. تیم تحقیقات من در بین، فرم SEC S-1 309 کمپانی را بررسی کرد که در حال آماده‎‌سازی برای عرضه‌ی عمومی سهام در سال 2018 بودند. حدود یک‌چهارم از آن‎‌ها معیارهای غیر GAAP نظیر تعداد مشتریان فعال، تعداد مشتریان جذب‌شده، تعداد خرید به ازای مشتری و درآمد به ازای گروه مشتریان جدید را به کار گرفته بودند.

تعدادی از کمپانی‎‌های عمومی نظیر کاستکو، ای‌ام‎‌سی اینترتینمنت هولدینگز، هیومانا و امریکن اکسپرس، بیش‌ازپیش انواع گوناگونی از شاخص‎‌های ارزش مشتری را گزارش می‎‌کنند. اکثر کمپانی‎‌های ارتباطات از راه دور – ازجمله ورایزون، AT&T و تی‌موبایل – نیز همین کار را انجام می‎‌دهند. شرکت ارائه‎‌ی خدمات آب، برق و گاز E.ON، تعداد مشتریان سالانه‎‌ را در گزارش حسابرسی مالی خود ارائه می‎‌دهد. آن‎‌ها در گزارش سالانه‎‌ی 2018، کاهش 200 هزار مشتری در انگلستان و افزایش 100 هزار مشتری در آلمان و عدم تغییر در سایر مناطق را گزارش کردند. E.ON اشاره کرد: «به‌عنوان یک کمپانی مشتری‎‌‏محور، قابلیت جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان کنونی را از لازمه‎‌های موفقیت خود می‌دانیم». آن‎‌ها رهگیری شاخص‎‌های وفاداری را از سال 2013 آغاز و عملکردشان نسبت به سایر رقبا را افشا کردند. همچون آلیانز یکی از غول‌های صنعت بیمه که حتی سابقه‎‌ی طولانی‌تری در این زمینه دارد.

این یک شروع است، اما به‌واسطه‌ی عدم تصویب ملزومات یا استانداردهای گزارش ارزش مشتری، سرمایه‌گذارها کماکان دیدگاه ناقصی نسبت به این معیار دارند. همان عده‌ی محدود از کمپانی‎‌ها که اطلاعات مرتبط با ارزش مشتری ارائه می‎‌دهند نیز مطابق سلیقه‌ی خودشان عمل می‌کنند. ضمناً امکان دارد هر شرکت رویکردهای خاص خودش را برای محاسبه‎‌ی ارزش مشتری داشته باشد یا آن را به‌گونه‌ای ارائه دهد که به نفع خودش تمام شود یا شاید در صورت عدم هم‎‌راستایی این معیار با روایت مدنظر کمپانی، گزارش آن را متوقف کند.

تنها وقتی وارد عصر کاپیتالیسم مشتری خواهیم شد که نهادهای استاندارد حسابداری مالی، قوانین افشای اطلاعات موثق و قابل حسابرسی در زمینه‎‌ی سلامت روابط کمپانی با مشتریان را تصویب کنند. خیلی وقت است که دنیای حسابداری به این موضوع می‌پردازد. طی این سال‎‌ها هیئت استانداردهای حسابداری مالی، هیئت بین‌المللی استانداردهای حسابداری و سایر ارگان‎‌ها، تلاش کرده‎‌اند تا فرایند گزارش‎‌دهی دارایی‎‌های ناملموس ازجمله ارزش مشتری را ارتقا دهند. این تلاش‎‌ها همواره با چالش‎‌هایی در زمینه‎‌ی روش ارزش‌گذاری، تفاوت رویکردهای صنعتی و هزینه‎‌های تبعیت از ملزومات قانونی مواجه شده‎‌اند.

یک رویکرد سرراست برای افشا ارائه می‌دهم که وظیفه‎‌ی حسابداری کمپانی‎‌ها را تسهیل می‎‌کند و مسئولیت ارزش‎‌گذاری را بر دوش سرمایه‎‌گذارها می‌گذارد.
آنچه سرمایه‎‌گذارها باید بدانن

در حین انتظارمان برای تصویب استانداردها و قوانین، کمپانی‎‌ها باید پیشگام شوند و در قالب بخشی از گزارش سود و زیان، اطلاعات موثق و یکپارچه‌ی پیشرفت‌های خود را در زمینه‎‌ی ارتقای ارزش مشتری ارائه دهند. تنها در این صورت است که سرمایه‎‌گذارها می‌توانند پاداش‎‌های قاعده‎‌مندی برای آن سرمایه‎‌گذاری‌ها لحاظ کنند. در اکثر نمونه‎‌ها، این سه معیار جدید و قابل حسابرسی کفایت خواهند کرد:

  • تعداد ناخالص مشتریان جذب‎‌شده در دوره‎‌ی گزارش و تعداد خالص مشتریان باقی‎‌مانده در انتهای دوره
  • تعداد مشتریان فعال کنونی (یا مشتریان باسابقه)؛
  • آن دسته از افرادی که حداقل یک سال مشتری بوده‎‌اند یا مشتریان فعالی که طی سال گذشته خرید کرده‎‌اند

دیدگاه سرمایه‌گذار نسبت به ارزش مشتری

ارزش پایگاه مشتریان شرکت، مجموعی از ارزش وفاداری مشتریان کنونی و آینده‌ی آن است. در عمل، هم‌اکنون برخی از سرمایه‌گذارها تعدادی از المان‌های ارزش مشتری – به همراه مفروضات و برآوردهای خود از رقابت‌ها و قوانین آتی – را برمی‌دارند و آن‌ها را در قالب مدل‌های ارزش‌گذاری کنونی می‌گنجانند.

برای مشاهده‌ی یک نمونه‌ی تعاملی از نحوه‌ی محاسبه‌ی ارزش مشتری، به bain.com/customer-value بروید.

آیا ارزش وفاداری مشتریانتان را دست‌کم می‌گیرید؟

درآمد به ازای هر مشتری جدید و قدیمی

سرمایه‎‌گذارها می‌توانند صرفاً با استفاده از همین معیارها، ارزش متغیر مشتریان به‌عنوان یکی از دارایی‎‌های کمپانی برآورد کنند (کادر «دیدگاه سرمایه‌گذار نسبت به ارزش مشتری» را ببینید).

آیا ارزش وفاداری مشتریانتان را دست‌کم می‌گیرید؟
بیرون سالن کنسرت الویس پریسلی، فلوریدا 1956

گردآوری این داده‌ها نباید دشوار باشد؛ قریب‌به‌اتفاق کمپانی‎‌ها این معیارها را رصد می‌کنند. روش‎‌های محاسبه‎‌ی ارزش مشتری برای کسب‎‌وکارهای مبتنی بر حق اشتراک (مثلاً بانکداری خرد، تلویزیون‎‌های کابلی و تامین‌کننده‎‌های نرم‌افزار به‌عنوان یک سرویس)، تفاوت‎‌های جزئی با کسب‎‌وکارهای مستقل از حق اشتراک (فرضاً سوپرمارکت‎‌ها یا تامین‎‌کنندگان قطعات) دارند، اما هر دو دسته از اصول پایه‌ای یکسان پیروی می‎‌کنند. آن دسته از کسب‌وکارهای اشتراکی که مشتریانش خریدهای غیرضروری هم انجام می‌دهند، به یک معیار دیگر هم نیاز دارند: تعداد سفارش‌های ثبت‎‌‌شده توسط مشتریان جدید و قدیمی در هر دوره.

به‌منظور کمک به سرمایه‌گذارها در راستای توسعه‎‌ی ارزش‌گذاری‎‌های دقیق‎‌تر، کمپانی‎‌ها می‎‌توانند هزینه‎‌هایشان برای جذب مشتری و خدمت‎‌رسانی به آن‎‌ها در بخش‎‌های مختلف را افشا کنند و تعداد مشتریان و درآمد حاصل از گروه آن‎‌‏ها را به‌تفکیک ارائه دهند. به همین ترتیب افشای حجم خریدها و نرخ بقای 20 درصد از مشتریان برتر کمپانی نسبت به 80 درصد باقی‌مانده، توانایی سرمایه‌گذارها را در زمینه‎‌‌ی ارزش‌گذاری پایگاه مشتریان ارتقا خواهد داد. شاید بسیاری از کمپانی‎‌ها این اطلاعات را خصوصی بدانند، اما آن‌قدر برای ارزش‌‎‌گذاری شرکت اهمیت دارند که اعتقاد دارم باید در اختیار سرمایه‌‎‌گذارها قرار بگیرند (برای اطلاعات بیشتر درباره‎‌ی گروه‎‌های مشتریان، مقاله‎‌ی «نحوه‎‌ی ارزش‌گذاری یک کمپانی از طریق تحلیل مشتریان آن» نوشته‎‌ی دنیل مک‌کارتی و پیتر فیدر را در صفحه‌ی 39 ببینید).

معیارهای کمّی نظیر شاخص خالص مروجان و امتیاز رضایتمندی مشتری نیز از ابزارهای مفید سرمایه‌گذارها برای ارزیابی وفاداری مشتری هستند. کمپانی‎‌ها باید این معیارها را از سازمان‎‌های بی‌طرف و مستقل جویا شوند و آن‎‌ها را در یک قالب یکپارچه ارائه دهند. همچنین شرکت‎‌ها باید اسناد قابل حسابرسی مبنی بر دقت معیارهایشان ارائه دهند که امکان مقایسه‎‌ی موثق آن‎‌ها با معیارهای سایر کمپانی‌ها وجود داشته باشد.

مدیریت ارزش مشتری

افشا یکی از المان‎‌های اساسی برای گنجاندن ارزش مشتری در کانون توجهات سازمان است، اما چه عواملی موجب شکل‌گیری خروجی‎‌های قابل گزارش می‎‌شوند؟ حال بیایید 4 استراتژی مورد استفاده‌ی هر کمپانی به‌منظور دستیابی به رشد مداوم و پایدار در ارزش وفاداری مشتریان را مطرح کنیم.

1. ابزارها و فرایندهای قدرتمند برای مدیریت ارزش وفاداری مشتریان را توسعه دهید.

به‌منظور جلب نظر کارکنان به سمت اقدامات پیش رو و ترغیب سرمایه‎‌گذارها برای تزریق سرمایه‎‌های لازم، رهبر باید درک صحیحی از پتانسیل موفقیت کمپانی داشته باشد: مجموع ارزش کنونی طول عمر پایگاه مشتریان و ارزش مالی بالقوه‌ی حاصل از افزایش وفاداری مشتریان. ابزارها و فناوری‎‌های حسابداری جدید به مدیران اجازه می‎‌دهند تا ارزش مشتری را الگوسازی کنند و گزارش‎‌های منظمی از تاثیر اقداماتشان ارائه دهند (عموماً فراهم‎‌سازی ابزارها ازجمله مسئولیت‎‌های سازمان مالی است).

مثلاً به‌منظور ارتقای وفاداری و سودآوری مشتریان جدید، مدیران باید گزارش‎‌های دوره‎‌ای از عملکرد هر گروه از مشتریان جدید ارائه دهند. چه هزینه‎‌هایی برای جذب هر گروه از مشتریان جدید صورت گرفت؟ چند درصد از مشتریان هر دسته کماکان فعال مانده‎‌اند؟ هر چند وقت یک بار خرید می‎‌کنند؟ خدمت‎‌رسانی به آن‎‌ها چقدر هزینه دارد؟ درآمد حاصل از هر مشتری چقدر است؟ با مقایسه‎‌ی عملکرد گروه‎‌های متفاوت، مدیران می‎‌توانند کاهش یا افزایش لحظه‎‌ای ارزش طول عمر مشتریان را رصد کنند.

ابزارها و فناوری‎‌های حسابداری جدید به مدیران اجازه می‎‌دهند تا ارزش مشتری را الگوسازی کنند و گزارش‎‌های منظم از تاثیر اقداماتشان ارائه دهند.

همچنین مدیران می‎‌توانند با بهره‎‌گیری از تحلیل‌ها و گزارش‌ها، تاثیر تدریجی آزمایش‎‌ها و تغییر محصولات، قیمت‎‌ها، سیاست‌های مشتریان، فرایندها، تبلیغات و خدمات بر عملکرد گروه مشتریان را رصد کنند. مثلاً می‌توانند از طریق تحلیل سری‎‌های زمانی، طرح‎‌های ویژه‌ی سازمان – فرضاً تلاش برای شخصی‎‌سازی خدمات – و تاثیرشان بر ارزش طول عمر مشتری را رصد کنند. می‌توان معیارهای اجرایی نظیر تعداد تماس‎‌های پیگیری نشده یا نرخ موفقیت کاربران در اولین تجربه‎‌ی یک آزمایش سلف‌سرویس دیجیتال را با داده‎‌های کیفی نظیر نمره‎‌ی بازخورد و نظرات مشتریان ترکیب کرد تا تصویر بهتری ساخت.

هرچند این‎‌ها صرفاً اطلاعات سطحی هستند، اما انواع تحلیل‌ها و گزارش‎‌های قدرتمند و تحت اختیار مدیران برای جلب وفاداری مشتری را نشان می‎‌دهند.

2. تفکر طراحی را با فناوری‌های جلب وفاداری ترکیب کنید.

وقتی کمپانی‎‌ها وفاداری مشتریانشان را جلب خواهند کرد که نیازهای اساسی و غالباً ابرازنشده‎‌ی آن‎‌ها را پیش‌بینی و برآورده کنند. این امر به دو قابلیت نیاز دارد: تفکر طراحی و به‎‌کارگیری هوشمندانه‌ی فناوری‎‌های پیشگام.

تفکر طراحی یعنی مشاهده‎‌ی دنیا از دریچه‎‌ی نگاه مشتریان و یادگیری از طریق مشاهده‎‌ی مستقیم. مدیران، کارکنان خط اول و حتی مدیران عالی سازمان باید در فرایند طراحی و مکاشفه حضور داشته باشند. ترکیب تفکر طراحی با بازخوردهای مداوم مشتریان، به گروه‎‌های تولید کمک می‎‌کند تا محصولات کاملاً شخصی‌سازی‎‌شده ارائه دهند. بدین ترتیب امکان اصلاح پیام‎‌های سازمان و هدف‎‌گیری مجدد آن‎‌ها ایجاد می‎‌شود تا محصول مناسب به شیوه‎‌ی درست و در بهترین لحظه‎‌ در معرض دید مشتریان صحیح قرار گیرد. هدف صرفاً ترغیب مشتریان به خرید نیست. بلکه قرار است زندگی آن‎‌ها بهتر شود تا کمپانی بتواند اعتمادشان را جلب کند و کسب‌وکارش را تداوم ببخشد.

داده، تحلیل و قابلیت‎‌های هوش مصنوعی از کلیدهای طراحی انسان‌محور هستند. شیوه‎‌ی بهره‌گیری یک کمپانی بیمه از هوش مصنوعی را در نظر بگیرید که چطور می‎‌تواند تعامل‌های خدماتی خود را ارتقا دهد. یک مشتری به نام ماری، تماس می‌گیرد تا درباره‎‌ی یکی از خسارت‎‌های اخیرش سوال بپرسد. پیش از اینکه با یک انسان صحبت کند، یک سیستم راهنمایی مجهز به هوش مصنوعی از داده‎‌های پروفایل وی، کارکردهای اخیر او در موبایل و وب، و خریدهای اخیرش بهره می‎‌گیرد و نیاز احتمالی او را پیش‌بینی می‎‌کند. سیستم با بهره‎‌گیری از این چارچوب، ماری را نه صرفاً به سمت اولین نماینده بلکه به سمت شخصی هدایت می‎‌کند که سبک تعامل و تخصص فنی او هم‎‌راستا با مشکل کاربر باشد. پس از وصل شدن تماس، سیستم هدایتگر مجهز به هوش مصنوعی، لحن صدا و میزان سرعت حرف‌زدن ماری را در حین تماس تحلیل می‎‌کند و راهنمایی‎‌های مناسب در زمینه‎‌‏ی بهبود تجربه‎‌ی او در همان لحظه در اختیار نماینده می‎‌گذارد. به‌جای تلاش برای جلوگیری از گفتگوی مشتریان با نماینده‎‌های انسانی – عموماً استراتژی پیش‌فرض برای تعدیل هزینه‎‌ی این سازمان‎‌ها – تمرکز این سیستم‎‌ها بر هدایت سریع تماس‎‌ها به فرد مناسب است.

تعداد و تنوع نمونه‎‌های این شخصی‎‌سازی هوشمند، روزبه‌روز افزایش می‌یابد. بهترین نمونه‌‌ها همگی به دنبال بهره‌وری از فناوری برای ارتقای تجربه‎‌‏ی مشتری هستند که عموماً هزینه‌ی تحویل کمپانی را کاهش می‎‌‏دهند. از اوایل دهه‎‌ی 2000، کمپانی‎‌هایی نظیر آمازون، نت‌فلیکس و گوگل اندکی از طعم امکانات آینده را به ما چشاندند. پرسش امروز نه درباره‎‌ی لزوم سرمایه‎‌گذاری روی داده و فناوری بلکه درباره‎‌ی بهترین روش بهره‎‌گیری از سرمایه‎‌‎‌های کنونی است. هرچند کمپانی‎‌های بزرگ عموماً با چالش‎‌هایی در زمینه‎‌ی داده‌ها و سیستم‎‌‏های فناوری اطلاعات قدیمی سازمان مواجه هستند که شرکت‎‌های دیجیتال مادرزاد با آن‏‎‌ها دست‌وپنجه نرم نمی‌کنند، اما این کمپانی‎‌ها یک مزیت اساسی دارند: عموماً طی دهه‌های گذشته پایگاه داده‎‌ی عظیمی از مشتریان گردآوری کرده و منابع کافی برای بهره‎‌گیری از این پایگاه را دارند، ازجمله اینکه می‎‌توانند تعداد زیادی آزمایش‎‌های گوناگون روی مشتریان انجام دهند و نوآوری را سرعت ببخشند.

3. سازمان خود را با محوریت نیازهای مشتریان بسازید.

داده‎‌های غنی ارزش مشتری و رویکردهای تفکر طراحی هیچ‌گاه به همکاری گسترده ختم نخواهند شد، مگر در صورت پذیرش مدل‎‌های عملیاتی جدید توسط کمپانی‎‌ها که قدرت تصمیم‎‌‌گیری را به کارکنان خطوط اول سازمان انتقال می‎‌دهند، اصطکاک میان واحدها را می‎‌کاهند و تمرکز سازمان را به سمت مشتریان می‎‌برند.

از اوایل دهه‎‌ی 1900 بود که کمپانی‎‌های بزرگ، مدل‎‌های عملیاتی خاصی را به کار گرفتند که با محوریت تخصص و مسئولیت‌پذیری تولیدی و کاربردی ایجاد شده بودند. دپارتمان‎‌های امور مالی، حقوق، بازاریابی، فروش، عملیات، تطبیق و سایر بخش‎‌ها یا تیم‎‌های تولید، «بازوان قدرتمند» ماتریس کمپانی را می‎‌سازند که عموماً کنترل فرایند تخصیص منبع، تعیین هدف و تصمیم‎‌گیری را بر عهده دارند. این ساختار موجب ارتقای مسئولیت‌پذیری، تخصص و بهره‎‌وری هر بخش می‎‌شود که تمامی آن‌ها از المان‎‌های اساسی در کسب برتری رقابتی هستند. اما این مدل موجب افزایش سیلوهای منزوی سازمان می‌شود که هر یک از آن‌ها به دنبال بهینه‎‌سازی عملکرد خود هستند. حتی وقتی اهداف واحدها کم‎‌وبیش هم‎‌راستا باشند، سوگیری‎‌های درون‎‌گروهی – الطاف ویژه به خودی‎‌ها و نگاه تردیدآمیز نسبت به دیگران – موجب اختلاف میان سیلوها و حتی تفرقه میان بخشی از اعضای تیم می‎‌شود که از سیلوهای متفاوت آمده‎‌اند.

تاثیر این موضوع بر یک کمپانی لجستیک بزرگ را در نظر بگیرید که یک طرح میان‎‌کارکردی تنظیم کرد تا مشکل آسیب‌های وارد بر مرسولاتشان را از بین ببرد – به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین هزینه‎‌های وارد بر کمپانی و شاید بزرگ‌ترین عامل سرخوردگی مشتریان – اما ناهماهنگی و عدم همکاری‌ زیادی وجود داشت. مشکل ساده‌ای به نظر می‎‌رسید: پس از بارگیری در کامیون‎‌های کمپانی، بسته‎‌های بزرگ و سنگین عموماً بسته‎‌های کوچک‌تر را له می‎‌کردند. اما دپارتمان فروش با هدف برآورده‎‌سازی اهداف سازمان، با عدم پذیرش سفارش‎‌های بزرگ یا دریافت هزینه‎‌ی بیشتر برای ارسالشان مخالفت کرد. دپارتمان تحویل مرسوله هم با اطلاع از هزینه‎‌های جداسازی ارسال آیتم‎‌های بزرگ، پیشنهاد سازمان مبنی بر ارسال جداگانه‎‌ی آن‎‌ها را نپذیرفت. بخش خدمات مشتریان نیز به‌منظور کمینه‎‌سازی زمان تماس‌های رسیدگی به شکایات مشتریان و کاهش هزینه‎‌ها، روند دسترسی به نماینده‎‌ها و ثبت شکایت را سخت‌تر کرد. و مدیران ریسک هم نهایت تلاششان را انجام دادند تا با رد اکثر شکایات و کاهش رقم پرداختی برای شکایات پذیرفته‎‌شده، غرامت‎‌های سازمان را به حداقل برسانند. هر دپارتمان با تلاش فراوان در پی مدیریت معیارهای خودش بود. نتایج خیره‎‌کننده‎‌ای حاصل شدند: هزینه‎‌های تحویل مرسوله تحت کنترل بودند، درآمد افزایش یافت، هزینه‎‌های مرکز تماس تغییری نکردند و غرامت سازمان بابت شکایات صورت‌گرفته کمتر شدند. هر کدام از واحدها موفقیت خود را جشن گرفتند. به نظر می‎‌رسید که صرفاً مشتریان ضرر کرده بودند.

هر رهبر که این منبع اثبات‎‌شده از رشد و سودآوری را نادیده بگیرد، بی‌مسئولیتی خود را نشان می‎‌دهد.

هم‌اکنون برخی از کمپانی‎‌ها به‌جای مبارزه با سوگیری‌های درون‎‌گروهی یا نادیده گرفتن آن‌ها، در تلاش برای مهار این مشکل هستند تا با هماهنگی تیم‌های میان‎‌‌کارکردی درخصوص یک نیاز مشتری، شرایط را به نفع مشتریان رقم بزنند. اگرچه اعضای این تیم‎‌ها از واحدهای مختلف می‎‌آیند، اما خود را کاملاً وقف تیم می‎‌کنند و اختیارات لازم برای تصمیم‎‌گیری و مسئولیت‌پذیری در قبال نتایج را دارند. بسیاری از شرکت‎‌های دیجیتال مادرزاد نظیر واربی پارکر و استیچ فیکس، حول محور تیم‎‌هایی سازمان‌دهی می‎‌شوند که هدفشان تجربه‎‌آفرینی برای مشتریان است، ازجمله برنامه‎‌های امتحان محصول که در آن چندین فریم عینک یا ست‎‌های مختلف لباس به درب خانه‎‌ی مشتریان فرستاده می‎‌شوند تا گزینه‎‌های دلخواهشان را انتخاب کنند. هیچ الزامی به خرید نیست و فرایند ارجاع محصول نیز ساده است. تیم‎‌های متشکل از نماینده‎‌های هر بخش – مثلاً بخش‌های فناوری اطلاعات، بازاریابی، اجرایی و امور مالی – ملزم هستند که تجربه‎‌ی مدنظر را بسازند و کانون توجه هر تیم، متمرکز بر برآورده‎‌سازی یک نیاز معین است. اعضای تیم صرف‌نظر از واحد مبدأ، برآورده‎‌سازی نیاز مشتری را اصلی‎‌ترین هدف خود می‎‌دانند و سنجش و تقدیر از عملکرد شخصی آن‎‌ها در گرو تاثیرشان بر نتایج گروه است.

هم‌اکنون کسب‎‌وکارهای قدیمی نیز در حال پیروی از این مسیر هستند. به بانک و کمپانی بیمه‎‌ی USAA بنگرید. آن‌ها پیش‌تر برای هریک از محصولاتشان گروه‎‌های مجزایی در نظر می‎‌گرفتند. مثلاً در هنگام خرید ماشین توسط مشتری، یک گروه کمک‌حال شخص برای تامین منابع مالی لازم و گروهی دیگر یاور او برای بیمه‎‌ی محصول بود. این پروسه جواب داده بود، اما رهبران USAA اعتقاد داشتند که کمپانی می‌تواند عملکرد بهتری داشته باشد. USAA با پیروی از رویکرد شرکت‎‌های دیجیتال مادرزاد، هم‎‌اکنون خود را با محوریت مشتریان سازمان‌دهی می‎‌کند و کارکنان خطوط تولید و بخش‌های گوناگون در قالب تیم عمل می‎‌کنند تا یک نیاز کلی مشتریان را برطرف کنند. افرادی که به دنبال خرید ماشین هستند، می‎‌توانند بهترین مدل را انتخاب کنند، مذاکرات لازم برای خریدش را انجام دهند و روند تامین مالی و بیمه‎‌ی آن را در قالب یک عملیات یکپارچه انجام دهند. ماموریت‎‌های مبتنی بر نیازهای مشتری، هم‎‌‏راستا با اهداف عملیاتی و تولیدی سازمان هستند؛ و موفقیتشان از طریق متغیرهای کلیدی نظیر رضایتمندی مشتری، وفاداری و فروش محصول سنجیده می‎‌شود.

در صورت سازمان‌دهی تیم‎‌ها با محوریت مشتریان، همان تخصص‌های تولیدی و کاربردی که پیش‌تر در سیلوهای مجزا و به‌منظور برآورده‎‌سازی اهداف هر واحد عمل می‎‌کردند، همچون یک شتاب‎‌دهنده‎‌ی قدرتمند برای نوآوری و رقابت‌پذیری سازمان عمل می‎‌کنند، علی‌الخصوص اگر تحت حمایت پایگاه‎‌های داده‎‌ی عظیم و توانمندی‎‌های داده‎‌کاوی مناسب باشند.

سازماندهی مجدد نیازهای مشتریان، نیازمند تغییر در شیوه‎‌های تصمیم‌گیری مجموعه است. رویکردهای چابک می‌توانند تاثیر شگرفی بر سرعت فرایندها بگذارند، اما رهبران باید بپذیرند که اجرای این روش‎‌ها، مستلزم تفویض بخشی از مسئولیت‎‌ها و اعطای قدرت تصمیم‎‌گیری به کارکنان خط اول است که کمترین فاصله را با مشتریان دارند. این رویکرد ممکن است موجب ناراحتی رهبران سنتی شود، زیرا نیازمند آزمونگری، تقلا و شکست‌های گاه‌وبیگاه – و رهاسازی بخشی از کنترل آن‎‌ها بر سازمان – است. اما چنین تغییری ناگزیر است. با توجه به سرعت تحولات کنونی، برآورد می‎‌کنم که طی 20 سال آینده، تعداد بیشتری از کمپانی‎‌ها ساختار خود را با محوریت نیازهای مشتریان بسازند، و مدل‎‌های سنتیِ مبتنی بر واحدهای مجزا را کنار بگذارند.

4. برای وفاداری رهبری کنید.

ترسیم یک چشم‎‌انداز الهام‎‌بخش، ارائه‎‌ی یک مسیر و جلب تعهد تمامی کارکنان برای پیشروی در آن، ازجمله وظایف رهبر در هر یک از تحولات بزرگ سازمان هستند. اولین اقدام رهبران باید جلب نظر تمامی افراد باشد. گردآوری شواهد لازم برای ارزش مشتری چندان دشوار نیست: وقتی تمرکز یک کمپانی بر جلب وفاداری باشد، آن‌قدر زندگی مشتریان را بهتر خواهد کرد که مجدداً مراجعه می‎‌کنند و دوستانشان را هم می‌آورند. حس رضایت حاصل از بهبود زندگی مشتریان، به کارکنان انگیزه می‎‌دهد. و عملکرد ممتاز کمپانی‎‌های پیشگام هر صنعت در زمینه‎‌ی شاخص خالص مروجان یا نمره‎‌ی رضایت‌مندی مشتریان را فراموش نکنید. رشد درآمد و بازده سهامدار آن‎‌ها بسیار بالاتر از همتایانشان است. وقتی یک کمپانی به دنبال ارتقای ارزش مشتری نباشد، در معرض خطر کسادی کسب‌وکارش قرار خواهد گرفت.

پیشگامی در عرصه‌ی وفاداری، نیازمند توجه مداوم است. اگرچه بخشی از تمرکز مدل‌های نوین بر انتقال قدرت تصمیم‌گیری به ‌مراتب پایین‌تر سازمان است، اما این امر به معنای بی‌توجهی رهبران نیست. تلسترا را در نظر بگیرید که یکی از کمپانی‌های ارتباطات از راه دور استرالیا است. مدیرعامل آن‎‌ها دیوید تودی، تشخیص داد که خلق یک تجربه‎‌ی بسیار بهتر برای مشتریان، از لازمه‎‌های دستیابی به رشد و تداوم آن است. او یک چشم‎‌انداز مشخص برای کمپانی و کارکنانش ترسیم کرد: رهبری تلسترا مبتنی بر مشتری‌مداری است و آن را با شاخص خالص مروجان می‎‌سنجند. او اعلام کرد که مشتریان، اصلی‌ترین اولویت سازمان هستند. تک‌تک جلسات بازبینی هر واحد کسب‎‌وکار را با گفتگو درباره‎‌ی پیشرفت مشتری‌‎‌مداری آن واحد آغاز می‎‌کرد تا التزام خود به این هدف را نشان دهد. همواره با مشتریان تماس می‎‌گرفت. اصرار داشت که تیم رهبری سازمان با اختصاص زمان برای جلسات سرپایی، موانع خلق یک تجربه‎‌ی خارق‌العاده برای مشتریان را از بین ببرد. حامی تغییر سیاست‌ها و اصلاح قیمت‎‌ها برای بهبود تجربه‎‌ی مشتریان بود که عموماً به بهای تضعیف عواید کوتاه‎‌مدت کسب‎‌وکار تمام می‎‌شد.

بدون حمایت سرمایه‎‌گذاران تلسترا، تودی به چنین دستاوردی نمی‎‌رسید. او از همان روز اول سخت تلاش کرد تا تلاش کمپانی برای تحکیم رابطه با مشتریان را به کارکنان بیاموزد و آن‌ها هم پشتیبانش بودند. طی شش سال رهبری تودی بر تلسترا، کمپانی توانست در تمامی محصولات، بخش‎‌ها، پروسه‌های خدماتی و تماس‎‌های خود با مشتریان، وفاداری آن‎‌ها را جلب کند. آن‎‌ها افزایش 10 امتیازی در سهم بازار پرسود موبایل داشتند و قیمت سهام آن‎‌ها نیز بیش از 70 درصد افزایش داشت. بااین‌حال خیلی از جدایی تودی نگذشت که مشتریان، جایگاه برجسته‎‌ی خود در استراتژی تلسترا را از دست دادند. فشارهای رقابتی موجود، کمپانی را مجبور کردند تا به‌جای سرمایه‎‌گذاری بیشتر روی طرح‌های جلب اعتماد مشتریان، تمرکزش را به سمت بهبود وضعیت هزینه‏‎‌های سازمان ببرد. از زمان بازنشستگی تودی در سال 2015، تلسترا جایگاه خود در صدر جدول وفاداری این صنعت را از دست داده و به میانه‎‌های جدول رسیده است.

همان‎‌طور که تجربه‎‌ی تلسترا نشان می‌دهد، رهبری وفاداری نیازمند توجه مداوم به اقدامات کارکنان جای‌جای سازمان – تغییر معیارهای تصمیم‎‌‌گیری، حمایت از اصلاح سیاست‎‌ها و تقدیر از عملکرد واحدها در جلب وفاداری مشتریان – است. این رویکردها نشانه‎‌ای از تعهد سازمان به مشتریانش هستند و این اطمینان را به کارکنان می‎‌دهند که استراتژی وفاداری، یک وعده‎‌ی توخالی نیست.

پیشگامی در عرصه‌ی وفاداری، به حمایت عناصر بالادست و بیرونی نیز احتیاج دارد. مدیران ارشد باید با ارائه‎‌ی استراتژی وفاداری و نحوه‌ی سنجش پیشرفت آن به اعضای هیئت‎‌مدیره و سرمایه‌گذارها، حمایت آن‏‎‌ها را جلب و حفظ کنند. این امر ارزش ویژه‎‌ای در آغاز فرایند تحول ارزش مشتری دارد، زیرا تصمیمات احتمالی مدیریت (نظیر سرمایه‎‌گذاری در فناوری)، بر عواید کوتاه‌مدت سازمان تأثیر می‌گذارد. رهبرها باید به سرمایه‌گذارها و اعضای هیئت‎‌مدیره نشان دهند که این تصمیمات، عواید بلندمدت بزرگتری خواهند داشت و موجب افزایش جذب یا حفظ مشتری، رشد درآمدها، کاهش هزینه‎‌های خدمات یا بهبود سایر معیارهای ارزش مشتری می‎‌شوند.

به‌سادگی می‌توان کوتاه‎‌مدت‎‌نگری کمپانی‎‌ها را به فشار سهامدار و تمایل آن‎‌ها به گزارش‌های درآمد سه‎‌ماهه نسبت داد. اما وقتی مدیران نتوانند تلاش‌های کمپانی برای ارتقای ارزش مشتری را به اطلاع سرمایه‎‌گذارها برسانند یا عواید کوتاه‎‌مدت را به سرمایه‌گذاری‎‌ بلندمدت برای جلب وفاداری مشتری ترجیح دهند، آن‌ها هم مقصر خواهند بود. چندین دهه است که تعدادی کمپانی شاخص با هدایت بنیان‎‌گذارهای خود، مسیر موفقیت را ترسیم کرده‎‌اند. تعدادی کمپانی مستقل عمومی نیز همین کار را انجام می‎‌دهند. و میزان رشد، سودآوری و بازده سهامدار قابل توجهی ارائه می‎‌دهند.

هر رهبر که این منبع اثبات‎‌شده از رشد و سودآوری را نادیده بگیرد، بی‌مسئولیتی خود را نشان می‎‌دهد. هیئت‎‌مدیره‎‌ها و سهامداران باید ارتقای ارزش مشتری، حمایت از سرمایه‎‌گذاری‎‌های ضروری و به‌کارگیری استانداردهای حسابداری نوین برای ترویج بازده این سرمایه‎‌گذاری‌ها را از کمپانی‎‌هایشان بخواهند. تمامی ذی‌نفعان منتفع خواهند شد: خدمات و محصولات بهتری در اختیار مشتریان قرار می‎‌گیرند که زندگی آن‎‌ها را آسان‌تر، مجلل‌تر و لذت‎‌بخش‌تر می‎‌کنند. بهبود زندگی مشتریان، به نفع کارکنان نیز تمام می‌شود. مدیریت و سرمایه‎‌گذاران سازمان نیز افزایش عواید و ارزش سهامدار را مشاهده خواهند کرد. و جامعه هم رشد اقتصادی حاصل از نوآوری و سرمایه‎‌گذاری را تجربه خواهد کرد. سرمایه‌گذارها و تیم‎‌های مدیریت می‌توانند با شفاف‌سازی و افشاگری‌های موثق، کوتاه‌مدت‌نگری را کنار بگذارند و با هدایت صحیح کسب‌وکار، ارزش‌های ماندگار خلق کند.


راب مارکی، شریک و مدیر بین اند کامپانی و بنیان‌گذار واحد «بازاریابی و استراتژی مشتریان بین‌المللی» شرکت است. او یکی از نویسندگان کتاب «پرسش نهایی 2.0» و مجری پادکست «سیستم خالص مروجان» است. او در نیویورک مستقر است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

نظر دهید

پاسخ دهید