المان‌های ارزشمند B2B

نویسندگان: اریک آلمکوئیست, جیمی کلگهورن, لوری شرر

نحوه‌ی سنجش – و تحویل – آنچه مشتریان سازمانی می‌خواهند

امروز شنبه است و یک مدیر ارشد عملیاتی که هفته‌ی پیش درباره‌ی معامله‌ای چندمیلیون دلاری روی ناوگانی از وسایل نقلیه برای کمپانی‌‎اش مذاکره کرده بود، حس بسیار خوبی دارد. برای اینکه به خودش جایزه بدهد، در حال خرید یک خودروی کروک است تا آخر هفته‌ها با آن خوش‌گذرانی کند. قطعاً محاسبات قیمت و ارزشی که یک خرید شخصی انجام می‌دهد، با معاملات و مذاکرات کاری‌‎اش متفاوت خواهد بود، مگر این‌طور نیست؟

شاید این دو نوع محاسبه خیلی هم با یکدیگر متفاوت نباشند. برای تصمیم‌گیری درباره‌ی ناوگان طبیعتاً معیارهای عینی همچون قیمت، ضمانت‌نامه و سطح خدمات را در نظر می‌گیرد، اما معیارهای شهودی‌تر هم در آن جای گرفته‌اند. مثلاً وسایل نقلیه باید نام تجاری کمپانی را منعکس کنند. و طراحی و کنترل آن‌ها باید مطابق میل کارکنانی باشد که سوارشان می‌شوند یا در آن‌ها می‌نشینند، علی‌الخصوص ماشین‌های مدل‌بالاتر که مدیران سوار آن‌ها می‌شوند.

خلاصه مقاله

چالش: با همه‌گیر شدن فزاینده‌ی محصولات B2B گاهی اوقات ملاحظات کاملاً شخصی که توسط مشتریان کسب‌وکار در تصمیمات خریدشان اعمال می‌شوند، اهمیت فزاینده‌ای می‌یابند.

بینش اساسی: درک گستره‌ی کامل عوامل منطقی و احساسی که در خریدهای کاری تاثیر دارند – و اصلاح گزاره‌ی ارزش بر اساس آن‌ها – می‌تواند به شرکت کمک کند که از دام‌های کالایی شدن اجتناب کند.

رویکرد جدید: نحوه‌ی آماده‌سازی محصولات و خدمات بر اساس 36 منبع مجزا که بنا به گفته‌ی این تحقیق، برای خریداران B2B اهمیت دارند را ارزیابی کنید. آن‌هایی که بر میزان وفاداری به محصولاتتان تاثیر دارند را به شکلی خردمندانه به کار بگیرید.

در واقعیت، تفاوت‌ میان تصمیمات بازارهای B2B و تصمیمات بازارهای مصرفی مطابق نقشه و برنامه نیستند. فروشندگان واقعی B2B باید قیمت‌ها را بهینه‌سازی کنند، ویژگی‌های لازم را برآورده نمایند، با قوانین هماهنگ شوند و رویه‌های اخلاقی را پی بگیرند. تیم‌های تدارکات باید به‌دقت شرکت‌ها را ارزیابی کنند و مدل‌های هزینه‌ای را اجرا نمایند تا مطمئن شوند که تحلیلشان پیرامون معیارهای کمّی و منطقیِ قیمت و عملکرد شکل می‌گیرد.

اما امروز برآورده‌سازی این معیارها در دسته‌‍‌ی کم‌اهمیت‌ترین‌ها قرار می‌گیرد. با همه‌گیر شدن فزاینده‌ی محصولات B2B، گاهی اوقات ملاحظات کاملاً شخصی که توسط مشتریان سازمانی در تصمیمات خریدشان اعمال می‌شوند، اهمیتی فزاینده می‌یابند. همچنین تحقیق ما نشان داده که در برخی از خریدها، ملاحظاتی نظیر تاثیرِ محصول در ارتقای اعتبار یا کاهش اضطراب خریدار، نقش بزرگی را ایفا می‌کنند. درک گستره‌ی کامل عوامل منطقی و احساسی که در خریدهای کاری تاثیر دارند – و اصلاح گزاره‌ی ارزش بر اساس آن‌ها – به شرکت کمک می‌کند که از دام‌های کالایی شدن اجتناب کند.

به‌منظور کمک به تامین‌کنندگان B2B تا بتوانند طیف اولویت‌های مشتری را تشخیص دهند، مجموعه‌ای از مطالعات کمّی و کیفی مشتریان که طی 3 دهه توسط شرکتمان انجام گرفته بود را تحلیل کردیم تا ببینیم کدام مسائل بیشترین اهمیت را برای خریداران دارند. از روی این تحقیق، 40 «المان ارزشمند» و اساسی را تعیین کردیم. آن‌ها در 5 دسته جای می‌گیرند: حداقل‌ها، کاربردی، سهولت انجام کسب‌وکار، فردی و الهام‌‎بخش.

همانند چارچوب‌های مرتبط برای بازارهای مشتری («المان‌های ارزشمند»، اچ‌بی‌آر، سپتامبر 2016 را ببینید)، مدل B2B ما، المان‌ها را به‌صورت هرمی مرتب می‌کند و آن‌هایی که ارزش عینی بیشتری دارند را در پایه و موارد دارای ارزش شهودی بیشتر را در سطوح بالا قرار می‌دهد. ریشه‌های مفهومی این مدل به سلسله‌مراتب نیازها برمی‌گردد که روانشناسی به نام آبراهام مازلو برای اولین بار در سال 1943 آن را توصیف کرد. سپس مازلو در دانشکده‌ی کالج بروکلین بیان کرد که اقدامات انسانی با میلی درونی به برآورده‌سازی نیازها تهییج می‌‌شوند که این نیازها از موارد ساده (امنیت، گرما، غذا و استراحت) تا پیچیده (اعتماد‌به‌نفس و نوع‌دوستی) را در بر می‌گیرند. رویکرد المان‌های ارزشمند، این بینش‌ها را در اختیار مدیران شرکت‌ها می‌گذارد و انگیزه‌هایشان برای خرید و فروش محصولات و خدمات کاری را گسترش می‌دهد (کادر «هرم المان‌های ارزشمند B2B» را مشاهده نمایید).

در پایه‌ی هرم، بخش حداقلی‌ها قرار دارند: برآورده‌سازی ویژگی‌ها با قیمتی معقول و در انطباق با قوانین، درحالی‌که به استانداردهای اخلاقی پایبند بماند. بالاتر از حداقلی‌ها، المان‌های کاربردی قرار دارند که نیازهای عملکردی محصول یا نیازهای اقتصادی کمپانی‌ها نظیر کاهش هزینه و مقیاس‌پذیری را هدف قرار می‌دهند. تحول این موارد از دیرباز به‌عنوان اولویت صنایع قدیمی نظیر تولید محسوب می‌شد. همانند اکثر خریداران و فروشندگان، کمپانی‌های B2B کماکان عمده‌ی انرژی خود را روی المان‌های کاربردی می‌گذارند.

المان‌‌های موجود در سطح سوم باعث می‌شوند انجام کسب‌وکار ساده‌تر شود؛ برخی از آن‌ها ارزش‌های کاملاً عینی نظیر افزایش بهره‌وری مشتری (صرفه‌جویی در زمان، کاهش تلاش) یا بهبود عملکرد عملیاتی (ساده‌سازی، سازمان‌دهی) را فراهم می‌کنند. اما در اینجا با اولین مجموعه از المان‌ها مواجه هستیم که شامل قضاوت‌‎های شهودی خریداران می‌شوند. ارزش‌های شهودی شامل مواردی نظیر تطابق فرهنگی مناسب و تعهد فروشنده به سازمان مشتری می‌شوند که روابط میان طرفین را ارتقا می‌دهند.

ملاحظات شهودی نظیر نقش یک محصول در کاهش استرس، می‌توانند تاثیر بزرگی در خریدها داشته باشند.

المان‌های سطح بعدی، انواع دیگری از ارزش‌های شهودی را فراهم می‌کنند که اولویت‌های تک‌تک خریداران را خطاب قرار می‌دهند، چه اولویت‌های شخصی باشد (کاهش اضطراب، طراحی و زیبایی‌شناسی مطلوب) یا اولویت‌های مرتبط با حرفه (افزایش قابلیت عرضه در بازار یا گسترش شبکه).

این‌ها المان‌های ارزشمندی هستند که مشکلات احساسی شدید را هدف قرار می‌دهند. ترس از شکست غالباً موجب آزار خریدارانی می‌شود که سرمایه‌ی عظیمی را هزینه می‌کنند و تصمیماتی می‌گیرند که احتمالاً بر درآمدها یا بسیاری از کارکنان تاثیر می‌گذارند. وقتی در حال خرید نرم‌افزارهای حیاتی برای اجرای ماموریت هستید، برای وام مذاکره می‌کنید یا در پی اجاره‌ی املاک می‌باشید، ریسک‌ها زیاد می‌شوند.

هرم المان‌های ارزشمند B2B

بِین، 40 نوع ارزش مجزا که محصولات B2B برای مشتریان فراهم می‌کنند را در قالب یک هرم با 5 سطح سازمان‌دهی کرده است. عینی‌ترین انواع ارزش در پایه‌ی هرم قرار دارند و هرقدر سطح بالاتر می‌رود، انواع ارزش‌های موجود شهودی‌تر و شخصی‌تر می‌شوند

تامین‌کننده‌ی ارتباطات از راه دور آمریکا را در نظر بگیرید که چند سال پیش تصمیم گرفت سرویس ویدئوی فیبر نوری خود را به‌روز کند. این تامین‌کننده یک شرکت چینی را انتخاب کرد که کمترین قیمت را ارائه می‌داد و روی کاغذ خوب به نظر می‌رسید. اما وقتی این شبکه‌ی جدید نصب شد، قطعی داشت و شرکت ارتباطات از راه دور مجبور شد با پشتیبانی فنی واقع در چین تماس بگیرد که 12 ساعت اختلاف زمانی داشتند. از دیدگاه مشتریان، ارتباطات ضعیف شرکت و گام‌های نادرست در زمینه‌‎ی برقراری ارتباط – نظیر اجرای تغییرات بزرگ بدون اعلان قبلی – مشکلات بزرگی محسوب می‌شدند. اگرچه شرکت بالاخره تامین‌کننده‌ی شبکه را عوض کرد، اما زمان و سرمایه‌ی زیادی را تلف کرد و اعتبارش را پیش مشتریان از دست داد. به همین دلیل برخی از تامین‌کنندگان بسته‌های کاهش ریسک را ارائه می‌کنند و به افرادی که مسئول خریدها هستند، تضمین اعتبار می‌دهند.

در بخش بالای هرم، المان‌های الهام‌بخش قرار دارند: آن‌هایی که دید مشتری نسبت به آینده را بهبود می‌دهند (کمک به شرکت برای پیش‌بینی تغییرات در بازارهایش)، امید را برای آینده‌‌ی سازمان یا شخص خریداران فراهم می‌کنند (مثلاً اینکه می‌توانند به‌سادگی و با هزینه‌ی کم به نسل بعدی فناوری منتقل شوند) یا مسئولیت اجتماعی کمپانی را ارتقا می‌دهند.

المان‌های موجود در پایه‌ی هرم به‌سادگی سنجیده می‌شوند و رقابت روی آن‌ها سرراست بوده است. اما جداسازی و بررسی کمّیِ المان‌های احساسی‌تر که در سطوح وسط و بالا قرار دارند دشوار بوده و به همین دلیل اجرایشان سخت‌تر می‌شود. برای یک استراتژیست یا مدیر محصول، تسلط بر موارد نامحسوس در تجربه‌ی کلی مشتری –تمامی خدمات، پشتیبانی‌ها، تعامل‌ها و ارتباطاتی که پیرامون یک محصول وجود دارد– بسیار دشوارتر از ساخت سریع‌تر، ارزان‌تر و بادوام‌تر محصول است.

چارچوب «المان‌های ارزشمند B2B» به کمپانی‌ها کمک می‌کند که این چالش بزرگ‌تر را مورد بررسی قرار دهند. اگر دائماً از تکنیک‌های بررسی مدرن و تحلیل آماری برای کمّی‌سازی تمامی المان‌ها بهره بگیرند، می‌توانند ارزش‌های واقعی در نزد مشتریان و ابعاد سرمایه‌گذاری شایسته روی محصول را بیاموزند. مدیران می‌توانند دقت علمی را به تصمیم‌گیری‌هایی بیاورند که پیش‌تر غریزی بودند. بیایید هم‌اکنون ببینیم که چگونه شرکت‌ها به چنین دستاوردی می‌رسند.

کدام المان‌ها بیشترین اهمیت را دارند

برای اینکه تاثیرگذاری این المان‌ها بر عملکرد کمپانی –و به‌خصوص وفاداری مشتری– را درک کنیم، با ریسرچ ناو و لوسید همکاری کردیم تا بیش از 2300 تصمیم‌گیرنده‌ی شرکت در دو صنعت مختلف را بررسی کنیم: زیرساخت فناوری اطلاعات و بیمه‌ی بازرگانی. به‌صورت ویژه اطلاعاتی که درباره‌ی نحوه‌ی عملکرد فروشندگان در 36 المان ارزشمند داشتند را جمع‌آوری کردیم (المان‌های حداقلی را در این تحلیل نگنجاندیم، زیرا از پیش‌نیازهای حضور در کسب‌وکار هستند، نه اینکه بخواهند تفاوت ایجاد کنند).

تحلیل ما از نتایج نشان داد که برای هر المان باید به چه حدی از تسلط برسیم تا بتوانیم نتیجه‌ی خوبی بگیریم. در بنیان‌های فناوری اطلاعات، این میزان با وفاداری بیشتر برای مشتریان ارتباط دارد (بخش «ارزش بیشتر، وفاداری بالاتر» را ببینید). در واقع، عملکرد مربوط به این المان‌ها و وفاداری مشتری، یک رابطه‌ی آماری تقریباً نظیر به نظیر دارند.

برتری در یک المان را به‌گونه‌ای تعریف کردیم که از امتیاز صفر تا 10، حداقل نمره‌ی 8 را دریافت کند و اگر حداقل شش المان توسط 65 درصد از تصمیم‌گیرندگان به این نمره دست پیدا کنند، آن عملکرد را قوی در نظر می‌گیریم. سپس به مشاهده‌ی رابطه‌ی میان عملکرد با وفاداری مشتری پرداختیم و شاخص خالص مروجان را در میان شرکت‌ها مقایسه کردیم (این شاخص یکی از معیارهای کلیدی وفاداری است که با کم کردن درصد مشتریان معترض از درصد مشتریان راضی محاسبه می‌شود). متوجه شدیم که متوسط شاخص خالص مروجان برای عملکردهای قوی، 60 درصد بالاتر از کمپانی‌هایی است که تنها در یکی از پنج المان برتری دارند – و چندین برابر بیشتر از کمپانی‌هایی بود که در هیچ المانی برتری ندارند. هرچه بیشتر باشد بهتر است، اگرچه خیلی واقع‌گرایانه نیست که بخواهیم تمامی المان‌ها را به یک محصول یا خدمت تزریق کنیم.

همچنین متوجه شدیم که مشتریان زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، تمایل بیشتری به تکرار پروسه‌ی خرید از عملکردهای قوی دارند. به‌طور متوسط، 43 درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که احتمال خرید مجددشان از آن‌ها زیاد است، درحالی‌که تنها 21 درصد گفتند احتمال خرید مجددشان از کمپانی‌های فاقد امتیاز برتری، زیاد است.
همچنین این تحلیل نشان داد که کدام المان‌ها بیش از سایرین اهمیت دارند. زیرساخت‌های فناوری اطلاعات عموماً یک بازار کالا برای جعبه‌های سخت‌افزاری با کارکرد مشابه هستند. و همچنین وقتی از پاسخ‌دهندگان خواستیم که المان‌ها را بر اساس اهمیت رده‌بندی کنند، کاهش هزینه را در صدر فهرست گذاشتند.

اما شرکت‌های زیرساخت فناوری اطلاعات کماکان فضای زیادی در اختیار دارند که با تحویل المان‌ها در تمامی سطوح، خودشان را متمایز کنند. اگرچه پاسخ‌دهندگان گفتند که کاهش هزینه بیشترین اهمیت را در تصمیماتشان دارد، اما پاسخشان به سایر سوال‌ها چیز دیگری را نشان می‌داد. وقتی میزان تاثیر هر المان بر شاخص خالص مروجان را بررسی کردیم (با تحلیل تاثیر 36 المان بر پاسخ‌دهندگانی که راضی یا ناراضی بودند)، کیفیت محصول، تخصص و پاسخگویی به‌عنوان قوی‌ترین عوامل تقویت وفاداری مشتری مطرح شدند. کاهش هزینه حتی در میان ده‌تای برتر نبود (بخش «کدام المان‌ها بیشترین اهمیت را برای خریداران زیرساخت‌های فناوری اطلاعات دارند؟» را مشاهده کنید).

جان دیر که سازنده‌ی تجهیزات است، برای توسعه‌ی گزاره‌ی ارزش خود به ارتقای المان‌های مربوط به بهره‌وری پرداخته است.

7 مورد از 10 المان برتر، در بخش مربوط به سهولت کسب‌وکار از هرم قرار داشتند و بدین ترتیب تامین‌کنندگان زیرساخت‌های فناوری اطلاعات می‌توانند با برتری در فراهم‌سازی ارزش‌های عینی و شهودی به‌صورت توأمان، بر دام‌های کالایی شدن غلبه کنند. پلتفرم محاسبات ابری مایکروسافت تحت عنوان آژور را در نظر بگیرید که در میان 10 تامین‌کننده‌ی زیرساخت‌های فناوری اطلاعات ما بهترین عملکرد را داشت و در 20 مورد از 36 المان، ازجمله صرفه‌جویی در زمان، کاهش مشکلات و پاسخگویی، بالاترین امتیاز را از پاسخ‌دهندگان گرفت (آژور همچنین بالاترین شاخص خالص مروجان را داشت). در مصاحبه‌های متعاقب، پاسخ‌دهندگان به دلایل برتری آژور اشاره کردند که فراهم‌سازی مشاهده‌ی آنی، بازیابی فایل‌های حذف‌شده یا ازدست‌رفته به هر دلیل و اتوماسیون وظایف مدیریت فضای ابری – نظیر اتوماسیون افزایش، پردازش و ظرفیت ذخیره‌سازی – در میانشان قرار داشت.

مشتریان بیمه‌ی بازرگانی که تحت بررسی قرار داریم نیز به تامین‌کنندگانی که امتیاز خوبی در اکثر المان‌ها داشتند، وفادار بودند. اما شکاف میان عملکردهای قوی و ضعیف آن‌قدر وسیع نبود که نشان می‌دهد کسب وفاداری مشتری برای نمایندگان بیمه دشوارتر است. این امر احتمالاً بدین خاطر است که پیش‌تر اکثر ارزش‌های بیمه‌ی بازرگانی توسط کارگزارها تحویل داده می‌شد که روابطی قوی با اکثر مشتریان داشتند.

باز هم در بحث بیمه‌ی بازرگانی مشاهده کردیم مهم‌ترین المان‌هایی که مشتریان در سخنان خود مطرح می‌کنند، با المان‌های حاصل از تحلیل آماری که میزان وفاداری‌شان را نشان می‌داد، متفاوت بود. وقتی از آن‌ها پرسیدیم بیشتر چه چیزی را از نمایندگان بیمه می‌خواهند، پاسخ‌دهندگان یک فهرست نسبتاً قابل پیش‌بینی را مطرح کردند: کاهش ریسک، کاهش هزینه، دسترس‌پذیری، ثبات و کاهش اضطراب. بااین‌حال وقتی از تحلیل رگرسیون برای تعیین ابعاد وفاداری به نماینده‌ها بهره گرفتیم، المان‌های دیگری خودشان را مهم نشان دادند: کیفیت محصول، تخصص در کسب‌وکار مشتری و پاسخگویی. مشخص است المان‌هایی که به سهولت اجرای کسب‌وکار و معرفی انواع ارزش‌های شهودی و عینی به‌صورت توأمان مربوط می‌شوند، فرصت‌های خوبی را برای بیمه‌گزارها ارائه می‌کنند.

به‌کارگیری این المان‌ها

بهبود در المان‌هایی که منبعی برای عواید اصلی محصولات هستند، شرکت‌ها را قادر می‌سازد که به شکل بهتری نیازهای مشتری را برآورده کنند. آن‌ها همچنین می‌توانند با خرد کافی المان‌هایی را بیفزایند تا گزاره‌ی ارزش خود را توسعه دهند، بدون اینکه محصولات یا خدماتشان را به‌صورت کامل متحول کنند. انجام هر یک از این اقدامات نیازمند این است که دیدگاه مشتری را به شکل عملیاتی لحاظ کنید. امکان دارد محصول یا خدمتی خوب کار کند، اما اگر مشتریان در پروسه‌ی خرید، رهگیری سفارش یا پشتیبانی فنی به مشکل بخورند، بسیاری از آن‌ها به دنبال تامین‌کننده‌های دیگر خواهند رفت.

وقتی کمپانی‌های B2B یک تحلیل کامل را روی تمامی اجزا انجام دهند، غالباً از وجود شکاف‌های بزرگ میان ارزیابی‌های شخصی و دیدگاه مشتریان درباره‌ی تجربه‌ی خرید و استفاده از محصولاتشان متعجب می‌شوند. مثلاً در بیمه‌ی بازرگانی، تحلیل المان‌ها نشان می‌‌دهد که کارگزارها ارزش ویژه‌ای را برای ثبات، کیفیت محصول، تنوع پیشنهادات و پاسخگویی نمایندگان قائل می‌شوند. وقتی یک نماینده‌ی بزرگ تحت پرسش کارگزارهایش قرار گرفت، متوجه شد که در بخش کیفیت محصول نسبت به رقبای اصلی‌اش وضعیت خوبی دارد، اما در المان‌های ارتباطی، به‌خصوص پاسخگویی، ضعف داشت. این نماینده هم‌اکنون در حال سرمایه‌گذاری روی پاسخگویی و بهبود گزاره‌ی ارزش کلی برای کارگزاران است.

در یک صنعت متفاوت، بازارهای کشاورزی، المان‌ها به پتانسیل بازرگانی وسیع در توسعه‌ی انواع جدیدی از خدمات اشاره کردند. جان دیر از دیرباز در «تخصص» و «تنظیم‌پذیری» محصولات و همچنین «تضمین اعتبار» از طریق کیفیت محصولاتش برتری داشت. دیر برای توسعه‌ی گزاره‌ی ارزش خود، اخیراً سرمایه‌گذاری‌هایی را روی ارتقای بهره‌وری انجام داد. این سرمایه‌گذاری‌ها شامل تشخیص از راه دور و اپ مای‌جان‌دیر بود که اطلاعات مربوط به شرایط خاک و دادی هواشناسی را برای کشاورزان فراهم می‌کند. همچنین دیر روی المان‌های اقتصادی تمرکز می‌کند که موجب افزایش وفاداری می‌شوند؛ ابزار تحلیل فارم‌سایت را معرفی کرده که به مشتریان کمک می‌کند هزینه‌های سوخت را کاهش دهند و تراکتورهای خودران اتوتراک را دارد که هزینه‌ی کارگری را کاهش می‌‎دهند. دیر با اجرای هر یک از این بهبودها، توانسته بازخوردهای نظام‌مندی را هم از سوی مشتریان و هم از شبکه‌ی فشرده‌ی فروشندگان دریافت کند.

ارزش بیشتر، وفاداری بالاتر

همان‌طور که شاخص خالص مروجان نشان داده، احتمال اینکه مشتریان، یک کمپانی زیرساخت فناوری اطلاعات را توصیه کنند، بر اساس المان‌های ارزشمند مهیاشده توسط آن‌ کمپانی افزایش می‌‌یابد (المان‌های ارزشمند، آن‌هایی هستند که از صفر تا 10، حداقل نمره‌ی 8 را از حداقل 65 درصد از 1050 تصمیم‌گیرنده‌ی شرکت دریافت کنند). احتمال خرید مجدد یک محصول نیز با توجه به تعداد المان‌های ارزشمند افزایش می‌یابد.

کدام المان‌ها بیشترین اهمیت را برای خریداران زیرساخت‌های فناوری اطلاعات دارند؟

در پرسشنامه‌ها، مشتریان کاهش هزینه را به‌عنوان مهم‎ترین المان ارزشمند بیان کردند. اما تحلیل آماری نمراتی که برا‎ی هر المان به تامین‌‌کنندگان دادند و امتیاز مربوط به شاخص خالص مروجان نشان داد که کیفیت محصول، تخصص شرکت و پاسخگویی از عوامل مهم در افزایش وفاداری مشتری هستند. در واقع وقتی تمامی المان‌های سطوح بالا بر اساس تاثیرشان بر وفاداری رتبه‌بندی شدند، کاهش هزینه در رتبه‌ی 27ام قرار داشت.

توجه کنید که هر یک از نوآوری‌های دیر دارای عناصر تحلیل داده و دیجیتال هستند. وقتی مدیران مطمئن نیستند که تلاش‌هایشان برای نوآوری با فناوری را در کدام نقطه متمرکز کنند، تحلیل المان می‌تواند مفید باشد. فرض کنید بودجه‌ی فناوری شرکت به شما اجازه دهد یا درگاهی خودگردان برای بررسی فهرست کالا داشته باشید یا اینکه یک سیستم بک‌اند را برای مدیریت زنجیره‌ی تامین فراهم کنید و نمی‌توانید هر دو را داشته باشید. شرکت باید کدام‌یک را انتخاب کند؟ برای پاسخگویی به سوال، کمپانی می‌تواند با مشتریان صحبت کند و نظرشان را درباره‌ی اهمیت هر المان و همچنین عملکرد کمپانی در این المان‌ها بپرسد. با تحلیل مجموعه‌های داده و اجرای مصاحبه‌های بعدی با نمونه‌ای از پاسخ‌دهندگان، کمپانی باید بتواند اولویت‌های خریداران (و ذی‌نفعان پرنفوذ)، کمبودهایش نسبت به رقبا و نواحی سرمایه‌گذاری شایسته را تعیین کند.

اف‌ام گلوبال که یک بیمه‌گزار بازرگانی در پوشش املاک است، توانسته گزاره‌ی ارزش متمایزی را پیرامون کاهش ریسک بسازد و در این راستا از تخصص چندهزار مهندس بهره گرفته است. در واقع مشتریان را بر اساس احتمال اجرای توصیه‌هایش توسط آن‌ها اولویت‌بندی کرده که در نهایت موجب کاهش ریسک‌ها می‌شود. کمپانی یکی از اولین‌ها در این صنعت بود که روی تحلیل داده و یادگیری ماشینی سرمایه‌گذاری بسیاری کرد. اف‌ام گلوبال داده‌‎های داخلی مشتریان را با داده‌های در دسترس عموم ترکیب کرده و توانسته الگوریتم‌هایی را برای پیش‌بینی زمان آسیب احتمالی به مشتریان نظیر آتش‌سوزی یا شکستگی لوله بسازد و سپس هشدارهایی را ارسال نماید. مشتریان از مداخلات و خسران‌های کاری هزینه‌بر اجتناب می‌کنند و اف‌ام گلوبال منتفع می‌شود، زیرا نرخ حفظ مشتری‌اش در این صنعت بالاتر از سایرین خواهد شد.

شروع به کار

هر کمپانی B2B می‌تواند از تحلیل المان برای بررسی و بهبود گزاره‌ی ارزش خود بهره بگیرد. به منظور شناسایی المان‌های مهم برای مشتریان و تعیین نقشی که در ارتقای پیشنهاداتتان دارند، این پنج گام را پی بگیرید:
با توزیع پرسشنامه میان مشتریان و بررسی عملکرد محصولات و خدماتتان نسبت به پیشنهادات رقبا، گزاره‌ی ارزش کمپانی خود در 36 المان فوق‌الذکر را با رقبا مقایسه کنید. یک بررسی کمّی با اندازه‌ی نمونه‌ی بزرگ که توان تولید نتایج قابل قبول را داشته باشد، می‌تواند بینش‌های قابل توجهی را به وجود بیاورد.

با مشتریان صحبت کنید تا تجربیاتشان را درک کنید. مصاحبه‌های متعاقب را انجام دهید تا نیازها، رضایت‌مندی‌ها و ناامیدی‌ها و همچنین اغماض‌هایی که در راستای استفاده از محصولات و خدماتتان انجام می‌دهند را متوجه شوید. ازآنجایی‌که افراد زیادی در تصمیمات خرید دخیل هستند، به‌خصوص در سازمان‌های بزرگ، ارزش دارد که تیم خریداری، افراد تاثیرگذار بر آن‌ها و اولویت‌ها و منابع مختلف ارزش برای هر یک را مشخص کنیم (شاید سرپرست واحد کسب‌وکار بخواهد نیازهای بازار در آسیای جنوب شرقی را مورد خطاب قرار دهد، درحالی‌که کاربر نهایی خواهان محصولی باشد که یادگیری آن آسان‌تر است). مطمئن شوید که مصاحبه‌هایی را با سازمان‌های مشتری انجام دهید، به‌خصوص آن‌هایی که از پیشروان رشد در صنعتشان هستند. از پنل یا گروه کاربری مشتریان کنونی استفاده نکنید، زیرا امکان دارد اعضایشان همان‌چیزی را بگویند که خواهان شنیدنش هستید. و انجام مصاحبه از طریق اشخاص ثالث و بی‌طرف را مدنظر داشته باشید، زیرا مشتریان بیشتر تمایل دارند بازخوردهای صادقانه‌ی خود را به اشخاص واسطه ارائه کنند.

راه‌هایی را برای افزایش ارزش‌آفرینی در نزد مشتریانتان تجسم کنید. وقتی مجموعه‌ای از المان‌ها را برای جلب توجه آن‌ها شناسایی کردید، جلسات شکل‌گیری ایده را در طول روز برگزار کنید تا ببینید که ابتدا باید روی کدام‌یک از المان‌های محوری تمرکز کنید. شرکت‌کنندگان می‌توانند شامل برنامه‌ریزهای محصولات، متخصصین قیمت‌گذاری، فروشندگان، نمایندگان خدمات و سایر پرسنل مواجهه با مشتری و حتی خودِ مشتریان باشند. معمولاً یک راه خوب برای آماده‌سازی در این جلسات، توسعه‌ی مفاد لازم نظیر پرسشنامه‌های مقایسه با رقبا و مصاحبه‌های پیشاپیش، دادن تکلیف به شرکت‌کنندگان (مثلاً «5 ایده با خود بیاورید») و صحبت با مشتریان وفادار رقبا است.

اصلاح کنید، بیازمایید و بیاموزید. بهترین ایده‌ها را از جلسات تشکیل ایده بردارید و مقبولیت آن در نزد مشتریان و توانایی شرکتتان برای تحویل آن‌ها را ارزیابی کنید. بدین ترتیب می‌توانید مفاهیم ارزشمند را پیش از توسعه‌ی بیشتر اصلاح کنید، برازش آن‌ها با تجربه‌ی کلی مشتریان را متوجه شوید و نتایج محسوسی که مشتریان از این بهبودها انتظار دارند را شناسایی نمایید. این بینش‌ها می‌توانند پیش از آزمودن در بازار یا توزیع گسترده، بهبودهای سریع و پشت‌سرهم را برای این مفاهیم به وجود بیاورند.

آزمون نهایی را اعمال کنید. پس از معرفی این بهبودها، وضعیت خود را در برابر رقبا مورد بازبینی مجدد قرار دهید که در شرایط ایدئال با اجرای مجدد تحقیق اولیه حاصل می‌شود. به‌خصوص در بازارهایی که حرکت سریعی دارند، رقبایتان احتمالاً نوآوری‌های خودشان را پیاده می‌کنند، درحالی‌که شما در حال بازطراحی گزاره‌ی ارزش خود هستید. تحلیل عینیِ متعاقب مهم است تا مطمئن شوید که طرح‌هایتان می‌توانند ارزش مدنظر مشتریانتان را فراهم کنند.

بیایید یک کمپانی تجهیزات فناوری جهانی و در تنگنا را مثال بزنیم که توسط یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی تصاحب گردید و از این طریق، به این پروسه نگاهی بیندازیم. بسیاری از صندوق‌‌های سهام اختصاصی در قالب تلاششان برای هدف‌گیری کمپانی‌ها، از نسخه‌ی خاصی از تحلیل المان‌ها بهره می‌گیرند تا بتوانند به بینش لازم برای کسب چشم‌اندازهای رشد برسند. اما در این نمونه، شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی پس از پروسه‌ی تصاحب، دست به تحلیل المان‌ها زد تا رویکرد لازم برای رشد دوباره‌ی فروش را تعیین کند. محصولات اصلی کمپانی که عمدتاً از طریق توزیع‌کننده‌ها و واسطه‌ها با ارزش افزوده فروخته می‌شدند، بازار را به رقبای ارزان‌قیمت‌تر در اروپا می‌باختند، به‌خصوص به یک شرکت نوظهور که فناوری آن برای کالایی شدن در بازار کفایت می‌کرد. موقعیت در سال 2015 حیاتی شده بود، وقتی درآمد بیش از 20 درصد سقوط کرد. سرمایه‌گذاران خصوصی جدید طی همکاری با بین، سه سوال زیر را برای تعیین محل سرمایه‌گذاری مورد بررسی قرار دادند:

ارزش دارد تیم خرید، افراد تاثیرگذار بر آن‌ها و منابع مختلف ارزش برای هر یک را مشخص کنیم.

گزاره‌ی ارزش ما در قیاس با رقبا چگونه است؟

پرسشنامه‌ها و مصاحبه‌هایی که با فروشندگان و شرکای کمپانی و مشتریان نهایی انجام گرفت، تعدادی المان ارزشمند و اساسی که کمپانی در آن‌ها ضعیف بود را مشخص کرد. اولاً کسب‌وکار با کمپانی ساده نبود: پاسخگویی آن ضعیف بود و چند هفته طول می‌کشید تا یک فهرست را تحویل دهد. ثانیاً شرکا اعتقاد داشتند که کمپانی تعهد لازم را نسبت به روابطش ندارد و گاهی اوقات با فروش مستقیم به مشتریان بزرگ و معین، آن‌ها را دور می‌‎زند. ثالثاً هماهنگی با شرکا کمتر از حد متوسط بود، زیرا کمپانی فاقد داده‌ی خوب درباره‌ی ماهیت و مقدار فروش شرکا در هر هفته بود که همین امر مشکلات فهرست‌ها را تشدید می‌کند. یکی از مشتریان در موردشان گفت: «پیچیده‌ترین تولیدکننده‌ای است که تا اینجا با آن معامله کرده‌ام». نهایتاً کمپانی فاقد محصولات مقدماتی مناسب بود، درحالی‌که رقیب نوظهورشان از این مزیت بهره می‌برد. فراتر از همه‌ی این‌ها معلوم شد که محصولات کمپانی دیگر آن عملکرد شایسته و کافی را با توجه به قیمت نهایی‌شان ندارند.

چگونه می‌توانیم خلأها را پر کنیم و فرصت‌های متمایز شدن در بازار را دریابیم؟ به‌منظور حل‌وفصل این نقطه‌ضعف که داده‌ها و مصاحبه‌ها به آن اشاره کرده‌اند، کمپانی تصمیم گرفت میزان پشتیبانی فروش از شرکا را افزایش دهد و آموزش و ابزار بهتر را در حوزه‌هایی نظیر بخش‌بندی مشتریان، شناسایی بازار و قیمت‌گذاری فراهم کند تا پروسه‌ی فروششان ساده‌سازی شود. به‌منظور اینکه شرایط خوشایند شرکا شود، تخفیف‌های پشت‌پرده‌ای را پیشنهاد کرد که موجب رشد و وفاداری می‌شدند؛ به‌منظور انگیزش فروشندگان، ساختار قیمت‌گذاری تخفیف‌ها را ساده و فروش را تسهیل کرد. به‌منظور حل مشکلات فهرست‌ها، کارکنان خود را در قالب شرکای اصلی توزیع قرار داد تا جریان داده هموار شود و با کمبود بودجه مواجه نشوند. به‌منظور حل‌وفصل خلأ موجود در ورود به بازار، سرمایه‌گذاری در خانواده‌ی محصولات رده‌پایین را تسریع کرد.

آیا می‌توانیم یک محصول حداقلی را بدون شکستن قلک‌ها اجرا کنیم؟ اجرای این میزان تغییر به‌صورت یک‌باره می‌تواند بسیار گران تمام شود و همراه کردن شرکا نقشی حیاتی دارد. بنابراین کمپانی آزمون‌های کوچکی را در زمینه‌ی پاداش‌های مالی و پشتیبانی‌های جدید از بخش پشتیبانی انجام داد و در نهایت تغییراتی را بر اساس بازخوردهای شرکا ایجاد کرد. همین همکاری به کمپانی کمک کرد تا اجرای پروسه‌ی کسب‌وکار با آن ساده‌‎تر شود. در آنِ واحد، کمپانی مدل‌هایی را برای درک نحوه‌ی تاثیرگذاری این تغییرات بر هر شریک و سود و زیان خودِ کمپانی اجرا کرد.

وقتی تامین‌کننده‌ی تجهیزات فناوری، تغییرات را به شکلی وسیع‌تر توزیع کرد و گزاره‌ی ارزش جدید بر سر کار آمد، توانست این رویه را تغییر دهد و به رشد درآمد مفید و تک‌رقمی بازگشت. نمره‌ی وفاداری مشتری نیز بهبود پیدا کرد و کمپانی در مسیر سودهای بیشتر قرار گرفت.

وقتی مدیران تامین‌کننده‌ی B2B در تلاش هستند تا محل تخصیص منابع کمیاب خود برای بهبود و بازاریابی پیشنهاداتشان را تعیین کنند، با یک دوجین گزینه مواجه می‌شوند. گره‌گشایی از ملغمه‌ای از اولویت‌های شهودی و عینی و دیدگاه‌های غالباً متضادی که در میان مشتریان وجود دارند، به ترفند نیاز دارد. المان‌های ارزشمند به مدیران اجازه می‌دهند که مهم‌ترین مسائل را برای هر دسته از ذی‌نفعان و همچنین نحوه‌ی برجسته شدن در میان مجموعه‌ای از رقبا را شناسایی کنند.

اریک آلمکوئیست همکار بخش استراتژی و بازاریابی مشتری در شرکت بین و سرپرست جهانی بخش شناسایی مشتریان آن است

جیمی کلگهورن همکار بخش استراتژی و بازاریابی و فناوری در بین است

لوری شرر همکار بخش تحلیل پیشرفته‌ی بین است.