نویسندگان: استیفن گرایزر, متس اورده
ایجاد یک هویت قدرتمند برای کل کمپانی، بسیار دشوارتر از هویت‌سازی برای یک محصول است. این جعبه‌ابزار می‌تواند یاور شما در این مسیر باشد.
کمپانی‌ها مهارت بسیار خوبی در زمینهی تعریف برندهای محصولاتشان دارند. مشتریان، کارکنان و سایر ذی‌نفعان، اطلاعات دقیقی راجع به ماهیت آیفون و معنای آن دارند. اما وقتی پای برند کمپانی به میان می‌آید، غالب سازمان‌ها آن توانایی و مهارت برندسازی را ندارند. چرا چنین نامی برای کمپانی والد انتخاب شده و میزان برداشت و نفوذ آن در بازار و داخل کمپانی چقدر است؟
همان‌طور که کمپانی‌هایی همچون اپل، فیلیپس و یونیلیور متوجه شده‌اند، یک هویت واحد و شفاف برای کمپانی، می‌تواند از اجزای اساسی در استراتژی رقابتی آن‌ها باشد. این هویت همچون ستاره‌ی قطبی عمل می‌کند و می‌تواند هدایت‌گر کمپانی در مسیر حرکت خود باشد. همچنین می‌تواند برداشت کلی نسبت به تک‌تک محصولات کمپانی را ارتقا دهد، به جذب و حفظ نیروها یاری برساند و در مواقع بروز مشکل، از وارد آمدن آسیب به اعتبار شرکت جلوگیری کند. اما بسیاری از شرکت‌ها برای ترسیم و اشتراک‌گذاری برندشان به مشکل می‌خورند.
کمپانی ولوو گروپ با ارزش 35 میلیارد دلار را در نظر بگیرید که مجموعه‌ی گسترده‌ای از کامیون‌ها، اتوبوس‌ها، تجهیزات ساخت‌وساز و موتورهای صنعتی و دریایی را در سبد محصولاتش دارد. پس از اینکه مدیرعامل جدیدشان، عملیات تمرکززدایی کمپانی را در پیش گرفت و در سال 2016، برندهای کامیون آن‌ها (کامیون‌های ولوو، ماک، رنو و یودی) را به واحدهای جداگانه‌ای تبدیل کرد، پرسش‌هایی دربارهی هویت کمپانی والد مطرح شد. ازآنجایی‌که تعریف صحیحی از هویت این کمپانی وجود نداشت، نیروهای حاضر در کمپانی والد، نمی‌دانستند که چطور باید از این برندهای «زیرشاخه» پشتیبانی کنند و افراد حاضر در واحدهای جدید نیز درک صحیحی از نحوه‌ی انتقال ماموریت، ارزش‌ها و توانمندی‌های کمپانی والد نداشتند – و در جلسات بازاریابی و ارتباط با سرمایه‌گذاران، حتی نمی‌دانستند که چطور باید رابطه‌ی برند خود با ولوو گروپ را تشریح نمایند.
اما با بهره‌برداری از پروسه‌ای که جزئیات آن در این مقاله آمده، ولوو توانست هویت کمپانی و همچنین مسئولیت‌ها و حوزه‌های کاری برندهای زیرشاخه‌اش را تشریح کند. همین هماهنگی موجب افزایش تعهد کمپانی به برندها، جایگاه بهتر آن‌ها در بازار، حس تعلق بیشتر به کمپانی والد و همچنین ارتباطات و بازاریابی منسجم‌تر شد.
رویکرد ما برای کمک به اجرای این تحولات در ولوو، حاصل 10 سال تحقیق و تعامل با صدها مدیر اجرایی در سازمان‌های جای‌جای دنیا و حوزه‌های مختلف ازجمله تولیدی، خدمات مالی و سازمان‌های غیرانتفاعی بوده است. هسته این رویکرد، ابزاری است که «ماتریس هویت برند کمپانی» نامیده میشود. همان‌طور که نشان خواهیم داد، بسیاری از کمپانی‌ها چنین ابزاری را با موقعیت‌های ویژه‌ی خودشان وفق داده و از آن برای تعریف هویت، هماهنگی میان المان‌ها و کنترل نقاط قوت کمپانی بهره گرفتند.
خلاصه ایده
مسئله: یک هویت شفاف برای برند شرکت، جهت‌گیری و هدف آن شرکت را مشخص می‌کند، موجب ارتقای جایگاه محصولاتش میشود، به استخدام و حفظ نیروها یاری می‌رساند و در مواقع بروز مشکل، از اعتبار شرکت دفاع می‌کند. اما بسیاری از کمپانی‌ها برای تعریف برندهایشان به مشکل می‌خورند.
ابزار: ماتریس هویت برند کمپانی، می‌تواند از طریق مجموعه‌ای از پرسشهای مربوط به ابعاد مختلف هویت سازمان، ازجمله پرسش‌هایی که به ماموریت، فرهنگ، شایستگی‌ها، ارزش‌ها و سایر وجوه مشخصه‌ی سازمان مربوط میشوند، تیم‌های اجرایی را هدایت کرده و چنین مشکلی را حل کند.
کاربرد: کمپانی‌های حاضر در صنایع مختلف، از این ماتریس برای شفاف‌سازی رابطه‌ی میان برندهای والد و زیرشاخه، پشتیبانی از توسعه‌ی کسب‌وکار، تصمیم‌گیری در زمینهی تصاحب و خریداری کمپانی‌های مدنظر و تغییر برداشت‌ها نسبت به برند خود استفاده کرده‌اند.
کادر جانبی 1: خود را بیان کنید
یک هویت بصری – نظیر لوگوی نمادین آی‌بی‌ام – را غالباً به‌عنوان جوهره و بیان برند یک کمپانی می‌پندارند، اما از نظر ما چنین تفسیری خیلی سطحی و محدود است. بیان یک برند می‌تواند به‌صورت حالت یا لحن صدا (مارمولک گایکو را تصور کنید)، یک محصول پرچم‌دار (نظیر ساعت سی‌مستر محصول امگا)، شعار («فقط انجامش بده» متعلق به کمپانی نایک) و حتی کلیپ‌های صوتی انحصاری (صدای شیر که با ظهور علامت تجاری ام‌‌جی‌ام شنیده میشود) هم باشد. تمامی این فرم‌های مختلف بیان برند، باید با یکدیگر هماهنگ باشند.
مدیرعامل یک کمپانی جابجایی محموله‌های بین‌المللی که همگی آن را می‌شناسیم، برند یک کمپانی را با موسیقی مقایسه کرده و می‌گوید که «ملودیِ» آن باید در تمامی ارتباطات درونی و بیرونی شرکت هویدا باشد. او به ما توضیح داد که آهنگ محبوب او یعنی «راه من»، توسط فرانک سیناترا، ستاره‌ی فرانسوی کلود فرانسوا، الویس پریسلی، پاواروتی و حتی سید ویشس در سبک پانک راک اجرا شده است. و اگرچه صدا، سبک موسیقی و مخاطبین این افراد با یکدیگر فرق می‌کنند، اما ملودی آهنگ یکسان مانده است. این مدیرعامل می‌گوید: «در کمپانی خودمان هم چنین شرایطی برقرار است، چون صداهای متفاوتی داریم، ارتباطاتمان را از طریق کانال‌های مختلف برقرار می‌کنیم و برند خود و معنا و مواضع آن را به اطلاع دنیا میرسانیم. کلید کار در این است که تمامی افراد از یک ملودی یکسان پیروی کنند.»
معرفی ماتریس
چارچوبی که توسعه داده‌ایم، تیم اجرایی را در معرض مجموعه‌ای از پرسشهای مربوط به کمپانی قرار می‌دهد. هر پرسش بر روی یکی از المانهای هویتی سازمان متمرکز میشود. در مجموع 9 المان وجود دارند و این المان‌ها را در سه لایه‌ی مختلف ماتریس قرار می‌دهیم: المانهای داخلی در ردیف پایین، المانهای متمرکز بر مسائل بیرونی در ردیف بالا، و المان‌هایی که هم جنبه‌ی درونی و هم جنبه‌ی بیرونی دارند، در ردیف میانی جای می‌گیرند. بیایید به‌نوبت نگاهی به هر لایه بیندازیم.
المانهای درونی: ماموریت و چشم‌انداز (که موجب جلب اشتیاق افراد و الهام‌بخشی به آن‌ها میشود)، فرهنگ (که اصول اخلاقی و نگرش‌های کارکنان را نشان می‌دهد) و شایستگی‌های کمپانی (قابلیت‌های متمایز آن)، پایه‌هایی هستند که هویت برند کمپانی را شکل می‌دهند. این مسائل، ریشه در ارزش‌ها و واقعیت‌های اجرایی سازمان دارند. اصول و عقاید جانسون اند جانسون را در نظر بگیرید که بر روی تابلویی در ورودی ساختمان کمپانی نگاشته شده و اولویت‌های اصلی آن را گوشزد می‌کند. در آن، بر اولویت داشتن نیازهای بیماران (و پرستاران آن‌ها)، فراهم‌سازی خدمات باکیفیت و قیمت معقول برای آن‌ها و ایجاد یک محیط کاریِ مبتنی بر کرامت، امنیت و انصاف تاکید شده است.
المانهای بیرونی: در بخش بالای ماتریس، المان‌هایی را خواهید یافت که دیدگاه مطلوب کمپانی نسبت به گزاره‌ی ارزش، روابط بیرونی و جایگاهش را نشان می‌دهند. مثلاً نایک دوست دارد که همه این کمپانی را در نقش یاور افراد برای دستیابی به بهترین عملکردشان ببینند، هدفی که شاکله‌ی محصولات نایک را شامل میشود و در شعار بازاریابی آن‌ها، «فقط انجامش بده»، نمود پیدا کرده است.
المان‌هایی که رابطی میان جنبه‌های بیرونی و درونی هستند: این‌ها شامل شخصیت سازمان، رویکردهای متمایزش برای برقراری ارتباط و «شاکله‌ی برند» –معنایی که این برند دارد و ارزشهای ماندگاری که زیربنای وعده‌های سازمان به مشتریانش هستند– آن میشوند. شاکله‌ی برند که در مرکز ماتریس جای گرفته، جوهره‌ی هویت کمپانی است. پاتاگونیا را با وعدهی فراهم‌سازی باکیفیت‌ترین محصولات و پشتیبانی و الهام‌بخشی در زمینهی حفاظت از محیط زیست می‌شناسند. آئودی، شاکله‌ی برند خود را با عبارت «پیشرفت از طریق فناوری» بیان می‌کند. شرکت 3M نیز شاکله‌ی خود را با این عبارت ساده بیان کرده است: «دانش کاربردی برای زندگی».
وقتی که کمپانی دارای یک هویت یکپارچه است، سایر المانهای ماتریس، پژواکی از شاکله‌ی برند کمپانی خواهند بود و ارزش‌ها و مواضع این برند را طنین‌انداز می‌کنند. در سوی مقابل، شاکله‌ی برند نیز آن هشت المان دیگر را شکل خواهد داد.
کادر جانبی 2: در تئوری؛ ماتریس هویت برند کمپانی
هویت کمپانی از 9 عنصر مرتبط با یکدیگر تشکیل میشود. یک سازمان با بررسی هر یک از این المان‌ها و ارتباطی که با سایرین دارند، می‌تواند برند قدرتمندتری را خلق کند.
| بیرونی | گزاره‌ی ارزش محصولات کلیدی ما چه هستند و چه برنامه‌هایی برای مقبولیت آن‌ها در نزد مشتریان و سایر ذی‌نفعان داریم؟ |
روابط چه ویژگی‌هایی را برای ماهیت روابط خود با مشتریان کلیدی و سایر ذی‌نفعان، قائل هستیم؟ |
جایگاه جایگاه مدنظر ما در بازار کجاست و دوست داریم چه جایگاهی در قلب و ذهن مشتریان و سایر ذی‌نفعانمان داشته باشیم؟ |
| بیرونی/درونی | بیان نحوه‌ی برقراری ارتباط و بیان ما چه فرقی با دیگران دارد و چه شاخصه‌هایی هستند که دیگران می‌توانند با مشاهده‌ی آن‌ها، بلافاصله به یاد ما بیفتند؟ |
شاکله‌ی برند چه وعده‌هایی می‌دهیم و کدامین ارزشهای محوری هستند که شاکله و معنای برند ما را تشکیل می‌دهند؟ |
شخصیت کدامین ترکیب از خصایص یا ویژگی‌های انسانی هستند که شخصیت کمپانی ما را شکل می‌دهند؟ |
| درونی | ماموریت و چشم‌انداز چه چیزی ما را به کار وامی‌دارد (ماموریت)؟ و گرایش و جهت‌‌گیری‌مان به کدام سمت است (چشم‌انداز)؟ |
فرهنگ نگرش‌های ما چه هستند و چه رویکردی برای کار و رفتارمان داریم؟ |
شایستگی‌ها مهارت‌های ویژه‌ی ما در چه زمینه‌‌هایی است و چه چیزهایی باعث میشود که در رقابت دست بالا را داشته باشیم؟ |
کادر جانبی 2: در تئوری؛ ماتریس جایزه نوبل
جوایز نوبل توسط چهار انستیتوی مستقل اعطا میشوند -هر کدام از آن‌ها هویت خودشان را دارند- اما همگی‌شان تحت مدیریت بنیاد نوبل عمل می‌کنند. این سازمان‌ها یک زمینهی مشترک دارند: شاکله‌ی برند آن‌ها، اعطای جایزه به کارهایی است که «بزرگ‌ترین مواهب را به بشر اعطا کرده‌اند».
| بیرونی | گزاره‌ی ارزش محصولات کلیدی ما چه هستند و چه برنامه‌هایی برای مقبولیت آن‌ها در نزد مشتریان و سایر ذی‌نفعان داریم؟ |
روابط درستی، احترام و گفتمان |
جایگاه معتبرترین جایزه‌ی دنیا |
| بیرونی/درونی | بیان نحوه‌ی برقراری ارتباط و بیان ما چه فرقی با دیگران دارد و چه شاخصه‌هایی هستند که دیگران می‌توانند با مشاهده‌ی آن‌ها، بلافاصله به یاد ما بیفتند؟ |
شاکله‌ی برند «به خاطر بزرگ‌ترین مواهبی که به بشر اعطا شده»: مکاشفه، تعالی و تعهد به ایده‌آل‌های بالاتر |
شخصیت بین‌المللی، با عشق به علم و روشنگری فرهنگی |
| درونی | ماموریت و چشم‌انداز چه چیزی ما را به کار وامی‌دارد (ماموریت)؟ و گرایش و جهت‌‌گیری‌مان به کدام سمت است (چشم‌انداز)؟ |
فرهنگ عینیت‌گرایی، استقلال و تساوی اختیارات |
شایستگی‌ها پروسه‌های دقیق برای ارزیابی و انتخاب برندگان جایزه |
نگاشت المان‌ها
رویکردی که در ادامه می‌آید، می‌تواند نشانگر میزان هماهنگی و یکپارچگی در هویت برندتان باشد و در صورت عدم وجود این هماهنگی، مشکلات و فرصت‌های پیش رو را نشان می‌دهد و در حل‌وفصل آن‌ها به شما یاری می‌رساند. درحالی‌که یک فرد نیز می‌تواند به‌تنهایی سراغ این فرایند برود، اما بهتر است که تیم مدیران به یکدیگر کمک کنند و به اجرای آن بپردازند.
صرف‌نظر از المانی که کار خود را با آن شروع می‌کنید، پاسخ به پرسشهای هر المان را در قالب ماتریس بچینید. مثلاً اگر کارتان را با ماموریت و چشم‌انداز سازمان شروع کنید، به پرسش‌هایی همچون «چه چیزی ما را به شوق می‌آورد؟» و «هدف و جهت‌گیری ما چیست؟» پاسخ خواهید گفت. به‌جای بهره‌گیری از پاراگراف‌های بلند، پاسخ‌های خود را با عبارات کوتاه بیان کنید، همان کاری که استارباکس برای توصیف ماموریت خود انجام داده است: «برای الهام‌بخشی و پرورش روح انسانی – هر بار یک شخص، یک فنجان و یک محله». با هر ترتیبی که دوست دارید، به سوالات تمامی باکس‌ها پاسخ بگویید، بدون اینکه دربارهی ارتباط میان این پرسش‌ها فکر کنید (البته فعلاً به این موضوع فکر نمی‌کنید).
در کارگاه‌‌های آموزش ماتریس، به شرکت‌کنندگان توصیه می‌کنیم که از این دستورالعمل‌ها پیروی کنند:
1- موجز باشید. عبارات کوتاهی که در پاسخ به این پرسش‌ها می‌آورید را همچون یک عنوان قلمداد کنید. بعدها می‌توانید مشروحات دقیق‌تر و طولانی‌تر خود را زیر همین عناوین بنویسید و هویت و داستان برندتان را به‌تفصیل بیان کنید.
2- ساده باشید. از اصطلاحات تخصصی دوری، و پاسخ‌‌هایتان را به ساده‌ترین شکل ممکن بیان کنید. هرچه ساده‌تر، بهتر. آیکیا روابط خود را با واژه‌ی «سلام (Hello)» توصیف می‌کند – نگرش خاکی خود که هم‌راستا با ارزشهای اصلی کمپانی قرار دارد را با همین تک‌‌واژه منعکس می‌کند.
3- به دنبال شاخصه‌های مختص خودتان باشید. واژه‌ها یا مفاهیمی که مدام در سازمانتان شنیده میشوند را در نظر بگیرید – همان سیگنال‌هایی که نشان‌دهنده‌ی ماهیت شما هستند. یک کمپانی املاک، در پاسخ به پرسشی که دربارهی شخصیتش مطرح شد، چنین پاسخی را ارائه داد: «ما نگاه بالا به پایین نداریم». هتلی که به‌تازگی در اسلو افتتاح شده، رابطه‌ی خود با مشتریان را بدین شکل توصیف می‌کند: «ما با ستاره‌های راک مثل مهمان رفتار کرده و با مهمانانمان هم مثل ستاره‌های راک برخورد می‌کنیم.»
4- صادق بمانید. امکان دارد برخی از المانهای هویتی شما، به‌شدت در سازمانتان ریشه دوانده باشند. مواظب باشید که در بیان این المان‌ها، صداقت پیشه کنید. امکان دارد برخی از المان‌ها آرمان و هدف شما باشند و نیاز باشد که برای تحقق بخشیدن به آن‌ها، تغییراتی را در سازمانتان ایجاد کنید.
5- به دنبال خصایص بدون تاریخ مصرف باشید. هویت برند یک کمپانی، باید ماندگار باشد – مثل این شعاری که یک کمپانی ساعت‌ساز به امضا و شاخصه‌ی خودش تبدیل کرده است: «شما هرگز مالک واقعی یک ساعت پتک فیلیپ نخواهید شد. بلکه صرفاً از آن مراقبت می‌کنید تا به نسل بعد برسد». این نگاه آینده‌نگرانه‌‌ای که البته ریشه در گذشته دارد، امتحان خود را پس داده و در آزمون زمان سربلند شده است.
ماتریس هر کمپانی مختص خودش خواهد بود و با دیگران فرق می‌کند، اما برای اینکه شمایل نهایی آن را درک کنید، ماتریس فوق را ببینید که از تحقیقات میدانی ما بر روی سازمان نوبل حاصل شده است. برندگان جایزه‌ی نوبل توسط 4 نهاد مجزا انتخاب میشوند: فرهنگستان علوم پادشاهی سوئد، کمیته‌ی نوبل نروژ، انستیتوی کارولینسکا، و آکادمی سوئد. هر کدام از این کمیته‌ها مسئول یک جایزه‌ی متفاوت هستند و هرکدام هویت و استراتژی مختص خودشان را دارند. اما بنیاد نوبل است که تامین مالی جوایز را مدیریت می‌کند و مسئول اصلی صیانت از مواضع و اعتبار جوایز نوبل است. بر اساس تحلیل و تحقیق خود، توانستیم زمینهی مشترک میان این نهادها را تعریف کنیم: هدف‌گذاری برای اعطای جایزه به افرادی که «بزرگ‌ترین مواهب را به بشر» اعطا کرده‌اند، عبارتی که از وصیت‌نامه‌ی آلفرد نوبل برداشته شده است. همین زمینهی مشترک به شاکله‌ی برند تبدیل شد و به شفاف‌سازی هویت سازمانیِ نهادهای درگیر در جایزه‌ی نوبل یاری رساند.
پیمودن مسیرها
پس از اینکه تیم به پرسشهای تمامی 9 المان ماتریس جواب داد، باید ببینید که آیا جواب‌هایشان با یکدیگر همخوانی دارند و همدیگر را تقویت می‌کنند یا خیر. باید میزان هم‌راستایی این پاسخ‌ها در راستای قطرهای ماتریس و محورهای عمودی و افقی آن را بسنجید. تمامی این محورها از مرکز ماتریس یعنی شاکله‌ی برند گذر می‌کنند.
هر یک از این محورها، نوع متفاوتی از توانمندی‌های سازمانی را نشان می‌دهد: آن قطری که از گوشه‌ی سمت چپ و پایین آغاز میشود، توانمندی‌های مرتبط با استراتژی را برجسته می‌کند؛ آن قطری که از گوشه‌ی سمت چپ و بالا آغاز میشود، به رقابت مربوط میشود؛ محور افقی برای ارتباطات است؛ و محور عمودی هم به تعامل ارتباط دارد. اگر هویت برند کمپانی شما شفاف باشد، المانهای هر محور در راستای یکدیگر قرار می‌گیرند. هرقدر پیوندهای ارتباطی میان عناصر هر محور قدرتمندتر باشند، ماتریس شما «باثبات‌تر» خواهد بود. باید بیشینه‌سازی این ثبات را در دستور کار اهداف خود قرار دهید.
یکی از رویکردهای رایج برای سنجش قدرت ارتباط میان این عناصر، آماده‌سازی پاسخ‌ها در قالب یک ارائه‌ی کوتاه و شرح هویت برند کمپانی از طریق آن است. نکاتی که یادداشت کرده‌اید، یک چکیده‌ی تقریبی از هویت کلی سازمانتان هستند (برای تمرین در زمینهی نگارش یک چکیده‌ی کلی، کادر «آیا ماتریس شما انتظارات لازم را برآورده می‌کند؟» را ببینید). از خودتان بپرسید که آیا این چکیده‌ی کلی انسجام لازم را دارد؟
در برخی نمونه‌های نادر، این تحلیل شما به تیمی منتج میشود که دارای یک ماتریس کاملاً باثبات و هماهنگ است و هماهنگی‌های لازم در راستای هر چهار محور را دارد. اما در غالب موارد، خلأها و ناهماهنگی‌هایی در میان المانهای هویتی مشاهده میشود. بنابراین وظیفه‌ی بعدی شما، بررسی پیوندهای ضعیف و کشف راه‌هایی برای تقویت آن‌ها است.
به‌عنوان مثال اگر در حال بررسی محور رقابت هستید و می‌بینید که شایستگی‌هایتان از وعده و گزاره‌ی ارزش شما پشتیبانی نمی‌کنند، باید چه توانمندی‌‌هایی را توسعه دهید؟ اگر فرهنگ سازمانی که در محور تعامل ماتریس حضور دارد، با ارزشهای کمپانی تطابق نداشته باشد و نتواند روابط بیرونی کمپانی را تقویت کند، آیا منابع انسانی شما می‌تواند به درک منبع مشکل یاری برساند؟ ایجاد یک ماتریس کاملاً باثبات، یک پروسه‌ی بازگشتی و نیازمند آزمون‌وخطا است. در نهایت، تیم رهبری باید به یک روایت مشترک دربارهی هویت برند کمپانی دست یابد تا کل اعضای سازمان، داستان‌های هماهنگ و یکنواختی را تعریف کنند.
به‌کارگیری ماتریس
کمپانی‌ها از این ماتریس برای حل‌وفصل گستره‌ای از مشکلات هویتی، همچون شفاف‌سازی رابطه‌ی میان «برندهای والد و زیرشاخه»، تجدیدنظر دربارهی برند کمپانی به‌منظور پشتیبانی از کسب‌وکارهای جدید، و بهبود برداشت کلی نسبت به کمپانی خود استفاده کرده‌اند.
تقویت هویت برند والد:
کمپانی کارگوتک، یک گروه صنعتی فنلاندی که در کسب‌وکار جابجایی محموله‌های تجاری قرار دارد، سه برند زیرشاخه‌ی بین‌المللی و بسیار شناخته‌شده دارد: هایاب (پیشگام بازار در زمینهی عملیات جاده‌ای)، کالمار (کمپانی پیشگام در زمینهی خدمات و محصولات بنادر و ترمینال‌ها)، و مک‌گرگور (کمپانی پیشگام در بخش دریانوردی). یک دهه پیش، برند والد تحت‌الشعاع این سه برند زیرشاخه‌ی پرقدرت قرار گرفت. به‌منظور حل این موضوع، مدیریت تصمیم گرفت که رویکرد «یک کمپانی» را با تمرکز بر برند شرکت پی بگیرد، شبکه‌های خدماتی‌اش را یکپارچه کند و عملیات برندهای زیرشاخه‌ی خود را تلفیق نماید.
مدیرعامل کارگوتک، هدایت این طرح را بر عهده گرفت تا برند کمپانی را برجسته‌تر کرده و آن را با فرهنگ‌ها، ارزش‌ها و وعده‌های برندهای زیرشاخه هماهنگ کند. در ابتدا، کمپانی 11 کارگاه برگزار کرد که در آن‌ها، تیمی متشکل از 110 مدیر به ترسیم تک‌تک المانهای مربوط به هویت سه برند زیرشاخه پرداختند. سپس تمامی اعضا در کنار یکدیگر جمع شدند تا یک چارچوب کلی را برای هویت برند کمپانی توسعه دهند.
به‌منظور تایید صلاحیت این هویت جدید و کسب نظر موافق افراد، کارگوتک کارکنان خود را در این پروسه درگیر کرد و یک پرسشنامه‌ی داخلی را برای آن‌ها فرستاد تا میزان اعتبار المانهای پیشنهادی برای تعریف مجدد از برند کمپانی را بیازماید (این پرسشنامه توسط بیش از 3 هزار نیروی کار تکمیل گردید). آیا این المان‌ها با چشم‌انداز هویتی برندهای کمپانی والد و زیرشاخه‌هایش همخوانی داشتند؟ چارچوب‌های جدیدِ حاصل از کارگاهها، در شبکه‌ی داخلی سازمان به اشتراک گذاشته شدند و از افراد خواسته شد که دربارهی آن‌ها نظر بدهند. همچنین یک پرسشنامه‌ی بیرونی میان مشتریان و سایر ذی‌نفعان توزیع گردید تا نظرات بیشتری جمع‌آوری گردد و تغییرات لازم را بر روی هویت مطرح‌شده صورت دهند.
در انتهای این پروسه، کارگوتک و برندهای زیرشاخه‌ی آن بر روی یک شاکله‌ی مشترک به توافق رسیدند: وعدهی «جریان هوشمندانه‌تر محموله‌ها، هر روز بهتر از دیروز» و ارزش‌هایی همچون «حضور بین‌المللی – خدمات منطقه‌ای»، «همکاری با یکدیگر» و «عملکرد پایدار». یکی از نتایج حاصل از طرح‌های استراتژیک و بازآفرینی این برند، ارائه‌ی تلفیقی از محصولات برندهای زیرشاخه به مشتریان بین‌المللی همچون مارسک لاین بود که این بار با برند کارگوتک ارائه می‌شدند. همچنین این کمپانی در تلاش‌های خود برای بازاریابی و ارتباطات، تمرکزش بر برند کمپانی را افزایش داد – مثلاً لوگو و طرح‌های گرافیکی جدیدی را برای آن توسعه داد.
پشتیبانی از توسعه‌ی کسب‌وکار:
بونا یک کمپانی صدساله است که از دیرباز در زمینهی خدمات نصب و نگه‌داری پارکت تخصص دارد. این کمپانی که مقر اصلی آن در کشور سوئد است، در بیش از 90 کشور دنیا فعالیت دارد.
در سالیان اخیر، بونا دایره‌ی محصولات خود را گسترش داده و شوینده‌های سنگ و کاشی را به آن افزوده است. همچنین سیستم جدیدی را برای نوسازی کفپوش‌های وینیلی توسعه داده است. این حرکات، موجب رشد قابل توجهی در بازار این کمپانی شده‌اند، اما نگرانی‌هایی را دربارهی جایگاه آن به وجود آورده‌اند: چطور یک برند که به خاطر تخصصش در زمینهی پارکت‌های چوبی شناخته شده، می‌تواند کسب‌وکارهای جدیدی را دنبال کند؟ در ظاهر، پاسخ این سوال ساده به نظر می‌رسد: بونا می‌توانست در پیام‌های خود، آن تاکید پیشین بر کفپوش‌های چوبی را عوض کرده و این بار سایر انواع کفپوش‌ها را ترویج کند. اما تیم مدیران فرصتی را برای شفاف‌سازی رسمی دربارهی هویت برند کمپانی، تعهد دوباره به میراث پیشین و پذیرش مواضع جدید – در درون و بیرون سازمان – مشاهده کرد.
کمپانی با رهبری مدیران بازاریابی که در مقر اصلی شرکت و آمریکا حضور داشتند، مجموعه‌ای از کارگاهها را هم در اروپا و هم در ایالات متحده برگزار کرد و مدیرانی از بخش‌های مختلف و کشورهای گوناگون دنیا در این کارگاهها شرکت کردند. اولین وظیفه‌ی آن‌ها، دستیابی به یک درک مشترک پیرامون هویت کنونی کمپانی بود. گفتگوهای فراوان و عمیقی میان آن‌ها شکل گرفت که موجب بروز دیدگاه‌ها و پاسخ‌های متنوعی به پرسشهای کلیدی ماتریس گردید. اما از طریق گفتگوهای بیشتر، بالاخره اجماع لازم در این گفتگوها حاصل شد و هویت برند کمپانی بونا ترسیم گردید.
در ادامه، این مدیران تصمیم گرفتند که یک هویت برند «آرمانی» را برای کمپانی توسعه دهند و محصولات، فناوری‌ها و فرصت‌های جدید کمپانی برای حضور در بازار – علی‌الخصوص انواع جدید مشتریان – را در نظر بگیرند. این گروه وعدهی برند خود مبنی بر «زیبا کردن کف خانه‌ها» را هم‌راستا با ماموریت جدیدشان تغییر داد: «خلق کفپوش‌های زیبا برای طراوت بخشیدن به زندگی افراد».
به‌منظور جا انداختن این هویت احیاشده در درون کمپانی، بونا گفتگوهایی را با کارکنان ترتیب داد، آن‌ها را به گفتمان تشویق کرد و یک طرح خوشامدگویی را برای نیروهای جدید ساخت که بر ارزشهای این ماتریس اصلاحشده تاکید میکرد.
آن‌ها همچنین طرح‌های ارتباطی جدیدی را برای ذی‌نفعان بیرونی خود به کار گرفتند و در آن‌ها، به مدهای جدید در زمینهی طراحی و دکوراسیون کفپوش اشاره می‌‌کردند که تاییدیه‌‌ی همکاران فنی بونا نیز در زیر آن‌ها درج شده بود؛ طراحی وب‌سایتشان را تغییر دادند؛ و طرح بازاریابی جدیدی را استارت زدند تا سیستم نوسازی کفپوش وینیل خود را معرفی نمایند. اما تبدیل این هویت برند اصلاحشده به طرح‌های داخلی و بیرونی سازمان، زمان می‌برد؛ در بونا، این فرایند 21 ماه طول کشید و هنوز هم ادامه دارد، آن‌هم درحالی‌که پیشرفت آن مدام با ماتریس‌های آرمانی جدید مقایسه میشود.
تغییر برداشت کلی نسبت به برند
کمپانی اروپایی اینتروم، خدمات تحصیلداری را برای کسب‌وکارها فراهم می‌کند و در زمینهی تهیه‌ی صورت‌حساب، مدیریت وصول و بدهی و همچنین نظارت بر بستانکاری‌های سازمان یاری می‌رساند. در سال 2014، کمپانی سراغ خرید امتیاز کمپانی‌های دیگر رفت و بدین ترتیب رشد سریعی داشت. در این شرایط، مدیریت آن‌ها، لزوم دیدگاه مشترک کلیهی بخش‌های سازمان نسبت به مواضع اینتروم را مورد تاکید قرار داد.
رهبری این کمپانی، نگران دیدگاه منفی اعضایش نسبت به سازمان بود و دوست داشت که به‌عنوان یک فراهم‌کننده‌ی خدمات مالی، هویت مثبت‌تری را برای خود بسازند. بنابراین طی سه سال، تیم‌های مدیریت 24 کشور مختلف را به برنامه‌ی برگزارشده در دانشکده‌ی اقتصاد استکهلم دعوت کرد و از ماتریس ما برای خلق یک هویت جدید و بهبودیافته بهره گرفت تا عملکرد گروهی را ارتقا دهد. این طرح‌ها توسط ژان-لوک فراتون، مدیر ارشد منابع انسانی اینتروم، هدایت شدند.
با دریافت نظر از 200 مدیر، شعار مبهم اینتروم یعنی «ارتقای اروپا» را به «پیشروی در مسیر یک اقتصاد سالم» تغییر دادند که بر وعدهی برند کمپانی تاکید میکرد. یکی از ارزشهای اصلی کمپانی که به‌زعم مدیران «سطحی و اشتباه» بود، کنار گذاشته شد. ماموریت اینتروم را تغییر دادند تا مثبت‌تر از قبل باشد. هم‌اکنون کمپانی به دنبال چه آرزو و هدفی بود؟ «تمامی مراوده‌‌ها با این کمپانی، با کمال اعتماد و احترام صورت گیرد و با ارائه‌ی راهکارهایی که در تسویه‌ی بدهی‌ها به افراد کمک کنند و موجب رشد کمپانی شوند، ارزش‌هایی را برای افراد، کمپانی‌ها و جامعه بسازیم». گفتگوی مدیران دربارهی این ماموریت جدید، الهام‌بخش فراتون شد تا نظر خودش را بیان کند: «مطمئنم که رویای دوران کودکی هیچ‌کدام از ما، حضور در چنین کسب‌وکاری نبود. اما وقتی توصیف شما نسبت به شغل خود، کمپانی ما و عملکردمان را می‌شنوم، به کار در اینجا افتخار میکنم».
اینتروم با سنجش رضایتمندی کارکنان و مشتریان، میزان اشتیاق و تعهد کارکنان، نگرش‌های مربوط به رهبری و به‌کارگیری ارزشهای اصلی برند شرکت، بر فرایند اجرای هویت برند جدیدشان نظارت می‌کند. پرسشنامه‌های درون و بیرون سازمان، بهبود 15 درصدی این معیارها طی سه سال گذشته را نشان می‌دهند.
نمونه‌های کارگوتک، بونا و اینتروم، سه مورد از کاربردهای ماتریس هویت برند کمپانی را نشان می‌دهند. اما نمی‌توان کاربردهای این ماتریس را به همین سه مورد محدود کرد. رئیس هیئت‌مدیره‌ی یک صندوق سرمایه‌گذاری خصوصی، از آن برای سنجش ارزشهای استراتژیک متقاضیان خرید و سرمایه‌گذاری بهره گرفته است. این ماتریس به مدیرعامل فالو رودفارگ، یک کمپانی قدیمی در حوزه‌ی نقاشی ساختمان که در سال 1764 بنیان گذاشته شد، کمک کرد تا با برجسته‌سازی میراث متمایز و مهارت منحصربه‌فرد خود، موضع رقابتی و هویت برند این شرکت را شفاف‌سازی کند. و ترلبورگ که در کسب‌وکار ساخت فناوری پلیمر حضور دارد، از همین ماتریس برای ارتقای هویت شرکت خود استفاده کرد تا شرکت‌های خریداری‌شده‌ای که در ابتدا تمایلی به استفاده از نام برند والد نداشتند را متقاعد به پذیرش مشتاقانه‌ی آن کند.
گاهی اوقات خیلی سریع می‌توان یک طرح کلی از هویت شرکت والد را ترسیم نمود – و شاید این کار مفید هم باشد. اما توسعه‌ی یک درک جامع نسبت به هویت برند کمپانی، معمولاً به زمان بیشتری نیاز دارد و شامل جلسات متعدد میان رهبران و تیم‌های حاضر در جای‌جای سازمان میشود. البته درصورتی‌که کمپانی دارای ارزشهای محوری قدرتمند و سایر المانهای لازم برای ساخت هویت باشد، می‌توان این پروسه را به شکل سریع‌تری انجام داد.
بررسی و اصلاح برند کمپانی، یکی از وظایف حقیقی رهبران است که به اظهارنظر، تعهد، اشتیاق و ثبات کلیهی اعضای سازمان نیاز دارد. نتیجه‌ی حاصله – یک برند تاثیرگذارتر، روابط قدرتمندتر و سازمان هماهنگ‌تر – می‌تواند برتری رقابتی مشخصی را به ارمغان بیاورد.
استیفن گرایزر، استاد بازنشسته‌ی ریچارد چپمن (بازاریابی/ارتباطات) در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و ویراستار و عضو پیشین هیئت ویراستاری اچ‌بی‌آر است.
متس اورده، استادیار دانشکده‌ی اقتصاد و مدیریت در دانشگاه لوند است.
در ادامه، مقاله زیر را مطالعه نمایید: آیا ماتریس هویت برند کمپانی شما انتظارات لازم را برآورده می‌کند؟
این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:
