رقابت سر اهداف اجتماعی

نویسندگان: سوندار بارادواج, عمر رودریگز ویلا

مشتریان بیش از پیش از برندها انتظار دارند که نه‌تنها عواید کاربردی داشته باشند بلکه اهداف اجتماعی را هم پی بگیرند. در نتیجه، کمپانی‌ها به طرز مشهودی درخصوص مسائل اجتماعی موضع می‌گیرند. وب‌سایت Airbnb از تبلیغاتی در حین بازی‌های لیگ فوتبال آمریکایی (سوپر بول) استفاده کرد تا تعهد خود به تنوع نژادی را به‌صورت عمومی اعلام کند. تِکِیت که در مکزیک واقع است، سرمایه‌گذاری عظیمی را روی برنامه‌های کاهش خشونت علیه زنان انجام داده و ویکس که یکی از برندهای پروکتر اند گمبل در هند است، از حق حضانت کودکان توسط ترنس‌ها پشتیبانی می‌کند. برندها بیش از پیش از اهداف اجتماعی برای هدایت ارتباطات بازاریابی، اطلاع‌رسانی در مورد نوآوری‌های محصول و هدایت سرمایه‌گذاری به سمت برنامه‌ها و نهضت‌های اجتماعی خود بهره می‌گیرند. زمانی که این موارد جواب بدهند، هیچ مشکلی وجود ندارد. اما اشتباهاتی هم در این عرصه هستند که می‎‌توانند عواقب واقعی را به دنبال داشته باشند.


خلاصه ایده

انتظارات

مشتریان بیش از پیش انتظار دارند که برندها، هدف اجتماعی داشته باشند و در این راستا، کمپانی‌های زیادی به طرق مشهود در مورد مسائل اجتماعی موضع می‌گیرند. برنامه‌ی یک برای یک شرکت تامز را در نظر بگیرید که کفش و سایر کالاها را به ازای تمامی محصولات فروخته‌شده‌ی خود اهدا می‌کند.

چالش

این برنامه‌ها می‌توانند به جامعه و برند سود برسانند، اما ممکن است در صورت عدم مدیریت صحیح و دقیق، شکست بخورند یا حتی به کمپانی آسیب بزنند.

استراتژی

یک استراتژی موثر می‌تواند با تقویت ویژگی‌های کلیدی برند یا ساخت ویژگی‌های جدید و نزدیک به آن‌ها، ارزش‌آفرینی کند. همچنین در آنِ واحد می‌تواند خطر آمیزش‌های منفی و تهدیدهایی را برای پذیرش ذی‌نفعان به همراه داشته باشد.


کمپین «نژادها با یکدیگر»ِ استارباکس را به خاطر بیاورید – این جدی‌ترین تلاش این برند برای برقراری گفتمان‌های نژادی میان مشتریان در ایالات متحده بود. این برنامه به خاطر عدم اعتبار مورد نقدهای جدی قرار گرفت و به‌سرعت لغو گردید. یا طرح کیسه‌ی تجزیه‌پذیرِ زیستی که در سال 2010 توسط سان‌چیپس اجرا شد را به یاد بیاورید. این ماده‌ی کامپوزیت نیز برای محیط زیست خوب بود – اما این کیسه‌ها آن‌قدر سروصدا ایجاد می‌کردند که در شبکه‌های اجتماعی مورد تمسخر قرار گرفتند و کمپانی مجبور شد آن‌ها را از بازار جمع‌آوری کند.

برنامه‌های پرشماری بودند که اهداف اجتماعی و نیات خیر داشتند، اما تنها منابع و زمان را مصرف کرده و در نهایت به گمنامی ختم شدند. گاهی اوقات نتیجه‌ی معکوس می‌دهند، زیرا پیامی که برند برای ترویجشان برگزیده موجب خشم مصرف‌کنندگان یا توهین به آن‌ها می‌شود – یا اینکه این برنامه‌ها توجه چندانی جلب نمی‌کنند، زیرا نمی‌توانند خودشان را به‌خوبی مطرح کنند. گاهی اوقات، مدیران از این طرح‌ها تنها برای کسب عواید محسوس نظیر تاثیرگذاری برند یا به‌عنوان ابزاری برای اشتراک‌گذاری مسئولیت‌های اجتماعی کمپانی بهره می‌گیرند، بدون اینکه نحوه‌ی ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکارشان را در نظر بگیرند.

با پشتیبانی مرکز «برندهای پایدار» و «مرکز ری اندرسون برای کسب‌وکارهای پایدار»، بسیاری از برنامه‌های برندها برای اهداف اجتماعی را مطالعه کرده و با نزدیک به یک دوجین برند پیشرو همکاری کردیم تا استراتژی‌های اجتماعی مبتنی بر رشد را طراحی کنیم. بر اساس تحقیق و تجربه‌ی ما، رویکردی را توسعه دادیم که آن را «رقابت سر اهداف اجتماعی» می‌نامیم که جاه‌طلبانه‌ترین آرزوهای اجتماعی یک کمپانی را با ضروری‌ترین نیازهای رشدشان پیوند می‌زند. در این مقاله، چارچوب نوینی را برای کمک به کمپانی‌ها فراهم کرده‌ایم تا بتوانند هدف اجتماعی صحیح را برای برند خود بیابند.

ساخت یک استراتژی

برخی از برندها اهداف اجتماعی خاصی دارند که از همان ابتدا در دل مدل‌های کسب‌وکارشان تعبیه شده است: پاتاگونیا، تامز، واربی پارکر و سونث جنریشن را در نظر بگیرید. عواید این «اهداف اجتماعیِ بومی» آن‌قدر پیوند عمیق و محکمی با محصولات و خدمات پیدا کرده که به‌سختی می‌توان بقا و سلامت برندها را بدون آن‌ها تصور نمود. فرض کنید که تامز ناگهان برنامه‌ی یک برای یک خود را متوقف کند، مشتریان چه واکنشی به آن نشان می‌دهند. این برنامه به ازای هر فروش محصول، کفش و آب یا خدمات درمان چشم را به افراد نیازمند اهدا می‌کند. و اگر پاتاگونیا تعهد خود به تولید دوستدار محیط زیست را رها کند، چه اتفاقی برای برند آن خواهد افتاد؟ اهداف اجتماعی بومی نظیر این موارد باید ب5 شدت در خدمت برندهایشان باشند.

تعداد بسیار زیادی از برندهای گوناگون، این چالش‌ها را به شکلی بسیار متفاوت تجربه می‌کنند و این مقاله برای همان‌ها نوشته شده است – گروهی که آن‌ها را «مهاجران به هدف اجتماعی» می‌نامیم. این برندهای جاافتاده بدون یک استراتژی اجتماعی معین رشد کرده‌اند و هم‌اکنون به دنبال توسعه‌ی آن هستند. آن‌ها معمولا به شرکت‌هایی تعلق دارند که به مسئولیت‌های اجتماعی پایبند هستند و خواهان پیشرفت در زمینه‌ی اهداف زیست‌محیطی و اجتماعی هستند. اما رشد آن‌ها بر عملکرد و کاربرد برتر خودشان بنا شده و بدین ترتیب هیچ ارتباطی به اهداف اجتماعی وسیع‌ترشان ندارد.

برای توسعه‌ی یک استراتژی اجتماعی، مدیران باید کار خود را با شناسایی مجموعه‌ای از نیازهای اجتماعی و زیست‌محیطی آغاز کنند که می‌تواند کمک‌های هدفمندی را به برند‌شان انجام دهند (برای سادگی، از عبارت «نیازهای اجتماعی» هم برای اشاره به مسائل اجتماعی و هم اشاره به مسائل زیست‌محیطی استفاده می‌کنیم). تعداد اندکی از برندها کار خود را با دست خالی و از صفر آغاز می‌کنند – اکثر آن‌ها مسئولیت‌های اجتماعی و برنامه‌هایی را مدنظر دارند که برخی از آن‌ها می‌توانند به جنبه‌های مرتبط از ارزش‌آفرینی آن برند تبدیل شوند. تمرکز بر این طرح‌ها و برنامه‌ها می‌تواند پتانسیل استراتژی‌های هدفمند برای برند را محدود کند یا منابع بازاریابی که قرار بود موجب رشد کمپانی شوند را منحرف نماید. برای اینکه مجموعه‌ی انتخاب‌هایمان جامع‌تر شود، مدیران باید به دنبال کشف ایده‌ها و اهداف اجتماعی در سه حوزه‌ی مختلف باشند: میراث برند، تنش‌های مشتریان و پیامدهای بیرونی محصول.

میراث برند

در میان عواید فراوانی که یک برند می‌تواند ارائه کند، تنها تعداد اندکی از آن‌ها از همان ابتدا موجب تعریف برند شده و دلیل اصلی موفقیت آن هستند. مدیران می‌توانند با نگاه به میراث برند – برجسته‌ترین عوایدی که یک برند به مشتریانش ارائه می‌کند – نیازهای اجتماعی که می‌توانند در کمپانی خود پاسخگو باشند را شناسایی نمایند. مثلا از همان شروع و در سال 1957، داو تحت عنوان تولیدکننده‌ی محصولات زیبایی ترویج یافت نه اینکه یک صابون باشد. افزایش زیبایی افراد همواره محور ارزش‌آفرینی‌های این شرکت بوده است. بنابراین منطقی است که داو بر روی نیازهای اجتماعیِ مرتبط با زیبایی و ادراک آن تمرکز نماید.

تنش‌های مشتری

مکاشفه‌ی بدون مرز و نامحدود مشکلات اجتماعیِ مرتبط با پایگاه مشتریان، به‌احتمال زیاد فهرست بسیار وسیعی را پیش رویتان می‌گذارد که نمی‌تواند خیلی مفید باشد. برای اینکه گزینه‌هایتان را محدودتر کنید، به «تنش‌های فرهنگی» نگاه کنید که بر مشتریانتان تاثیر می‌گذارند و با میراث برند‌تان همخوانی دارند. چنین تنش‌هایی که برای اولین بار توسط داگلاس هولت (استراتژیست بازاریابی) توصیف شدند، به اختلافاتی اشاره می‌کنند که فرد غالبا میان تجربیات خود و ایدئولوژی غالب بر جامعه مشاهده می‌کند. هولت می‌گوید که برندها می‌توانند با اشاره به تمایل مشتریان برای حل این تنش‌ها، معنا و مفهوم بیشتری پیدا کنند. به‌عنوان یک نمونه‌ی کلاسیک، می‌توان به پیام بازرگانی «دوست دارم خواندن را به دنیا بیاموزم» از کمپانی کوکاکولا اشاره کرد که صلح و اتحاد را در دوران اوج جنگ ویتنام ترویج کرد. همچنین تبلیغ جدید بادوایزر در سوپربول که داستان مهاجرت یکی از مؤسسانش را تجلیل می‌کند، آن‌هم در میانه‌ی شرایطی که بحث مهاجرت بسیار داغ شده است.

پیامدهای بیرونی محصول

در نهایت، پیامدهای بیرونی محصول یا صنعت خود را بررسی کنید – هزینه‌های غیرمستقیم یا عوایدی که توسط اشخاص ثالث و به‌واسطه‌ی تولید یا استفاده از محصولات شما حاصل می‌شوند. مثلا صنعت غذا و نوشیدنی را به خاطر اینکه که برخی محصولاتش باعث افزایش میزان چاقی کودکان می‌شوند، مورد نقد قرار می‌دهند. همچنین این صنعت با مشکلاتی در مورد اثرات سوء آن بر سلامتی مواجه می‌شود، چون کمپانی‌ها از مواد تشکیل‌دهنده‌ی مصنوعی و سایر مواد شیمیایی در محصولاتشان بهره می‌گیرند. تصمیمی که پانرا برد برای ارائه‌ی محصولات خود تحت عنوان «غذای تمیز» گرفته – محصولاتی که بدون «نگه‌دارنده‌های مصنوعی، شیرین‌کننده‌ها، طعم‌دهنده‌ها یا رنگ‌های مصنوعی» ساخته شده‌اند – واکنشی مستقیم به یک نیاز اجتماعی می‌باشد که توسط پیامدهای بیرونی این صنعت ایجاد شده است.

اگرچه هر کمپانی می‌تواند استراتژی اجتماعی منطقی را تنها با تمرکز بر یک حوزه بسازد، اما در شرایط ایده‌آل، این رویه فرصت‌هایی را در فصل مشترک هر سه‌ی این حوزه‌ها حاصل می‌دهد. استراتژی اجتماعی «ما می‌پذیریم» در کمپانی ایربی‌ان‌بی را در نظر بگیرید. میراث برند کمپانی بر اساس یک پلتفرم متن‌باز و جامع ساخته شده است، اما در سالیان اخیر، بار دیگر مشکلات مربوط به تبعیض نژادی به بحث روز در تنش‌های فرهنگی ایالات متحده تبدیل شده است. اخیرا ایربی‌ان‌بی از طرف برخی از اعضایش با اتهامات تبعیض مواجه شده است – یک پیامد بیرونی جدی که توسط خدماتش تولید می‌شود.


موانع رقابت بر سر هدف

رشد هدفمند سه ویژگی دارد که آن را برای مدیران چالش‌برانگیز می‌کند.

تغییر مسیر در آن دشوار است.

زمانی که یک هدف اجتماعی انتخاب می‌شود، تغییر مسیر آن دشوار است و توصیه نمی‌شود، زیرا موفقیت به میزان مشروعیت ادعاهای برند بستگی دارد. تغییر ادعاهای ناهماهنگ ما باعث می‌شود تردیدهایی در مورد هماهنگی یا تعهد شرکت به وجود بیاید. البته برنامه‌های ویژه می‌توانند و باید تکامل بیابند و برندهای مختلف به نوآوری خود ادامه می‌دهند. اما هدف زیرساختی باید ثابت بماند. داو نهضت «زیبایی واقعی» خود را بیش از یک دهه پی گرفته است. پاتاگونیا از زمان تأسیس خود در سال 1973، از مدافعان پشتیبانی از محیط زیست بوده است. استارباکس دائما بر روی ترویج عدالت اجتماعی کار کرده است. اگرچه وجود هدفی که برآورده نشده برای موفقیت حیاتی است، اما در عصری که آن را با چابکی و تجربیات مداوم می‌شناسند، این محدودیت‌ها می‌توانند درمانده‌کننده باشند.

سنجش پتانسیل بازار دشوار است.

طرفداران طرح‌ها و اهداف اجتماعی غالبا می‌گویند که برنامه‌ها به رشد کسب‌وکار یاری می‌رسانند. و آن‌ها می‌توانند – اما نه بدون یک استراتژی دقیق و طراحی‌شده. در غالب موارد، استراتژی‌ها بر اساس آمارهایی از تاثیرات کسب‌وکار بنا می‌شوند که یا به‌شدت ساده شده‌اند یا اینکه نقص دارند. حتی در میان بخش‌های مشتریان که از هدف اجتماعی برند پشتیبانی می‌کنند، باز هم تک‌تک مصرف‌کنندگان دیدگاه متغیر و متفاوتی را نسبت به آن هدف دارند. همچنین اندازه‌ی بخش‌های مختلف مشتریان که از مأموریت اجتماعی برند الهام می‌گیرند، می‌تواند بسته به دسته‌‎بندی محصول، موقعیت خرید و جغرافیای آن دچار تغییرات فراوانی شود. در نهایت داده‌های مربوط به اهمیت عواید اجتماعی که غالبا از روی پرسشنامه‌های مشتریان – در تقابل با رفتارهای واقعی آن‌ها – برداشته می‌شوند، می‌توانند در مورد مقاصد خرید اغراق نمایند. با در نظر گرفتن مجموع این عوامل، آن‌ها می‌توانند به برآوردهایی غیرواقعی از تقاضا و رشد بازار منجر شوند.

منحرف شدن ساده است.

بسیاری از طرح‌های هدفمند برندها که تنها از روی شوق راه‌اندازی شده‌اند، بدون هیچ‌گونه موجی ناپدید خواهند شد. زیرا «حفظ ظاهر و رفتار خوب و رسیدن به موفقیت از طریق آن» جذابیت خاصی دارد که مدیران را از نیازهای کاری اولیه و اصلی برند منحرف می‌کند. این برنامه‌های غیراستراتژیک می‌توانند خودشان حیات بیابند، مدیران را به توسعه‌شان وسوسه کنند و تمرکز آن‌ها را از هدف برند برداشته و به مسیرهایی ببرند که به رشد ختم نمی‌شوند. یا اینکه مدیران نگران تضادها و تناقض‌های بالقوه شوند و برنامه را از سایر فعالیت‌های کاری برند دور کنند؛ همین امر منجر به طرح‌های توخالی می‌شود که هیچ جایگاهی در زنجیره‌ی ارزش برند ندارند.


اصلاح فهرست

پس از در نظر گرفتن ایده‌های اهداف اجتماعی در سه حوزه، مدیران باید فهرست را اصلاح کنند تا نهایتا سه یا چهار نیاز اجتماعی باقی بماند و استراتژی‌هایی را برای هر یک از آن‌ها پیشنهاد کنند تا به‌عنوان گزینه‌های نهایی برای هدف اجتماعی آن برند ارزیابی شوند.

برای هدایت فرایند اولویت‌بندی و انتخاب، مدیران باید نحوه‌ی ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکار را بسنجند و قرار گرفتن کمپانی در معرض خطرات را به حداقل برسانند. یک استراتژی اجتماعی موثر می‌تواند ویژگی‌های کلیدی برند را تقویت کند یا ویژگی‌های جدید و نزدیک به آن‌ها را بسازد. در آنِ واحد، خطر آمیزش‌های منفی میان مشتریان و تهدیدهای مربوط به پذیرش ذی‌نفعان را کاهش دهد.

ویژگی‌های برند

مدیران غالبا تناسب میان نیازهای اجتماعی و برند را به‌عنوان معیاری برای ارزیابی استراتژی‌‌های اجتماعی در نظر می‌گیرند. اما تناسب خوب کافی نیست. آن‌ها همچنین باید نحوه‌ی ارزش‌آفرینی هدف اجتماعی را در نظر بگیرند که با تقویت (یا ساخت) ویژگی‌های مرتبط با انتخاب‌های مشتری در یک صنعت معین رخ می‌دهد.

ویژگی‌های برند را تحت عنوان مشخصه‌هایی توصیف می‌کنیم که مدیران به یک محصول یا خدمت تزریق می‌کنند، ازجمله فواید و مشخصات محصول و همچنین شخصیت یا اعتباری که از طریق ارتباطات بازاریابی پشتیبانی می‌شود. مثلا یک رستوران می‌تواند از مواد غذایی پایدار برای پخت غذاهایش استفاده کند (یک ویژگی)؛ همین امر باعث بهبود مزه‌ی غذاها می‌شود (یک منفعت) و از طریق ارتباطات بازاریابی، می‌تواند به خاطر ملاحظات زیست‌محیطی‌اش موجب افزایش اعتبار رستوران شود (شخصیت برند).

هنگام گزینش در میان استراتژی‌های اجتماعی، مدیران باید نحوه‌ی تاثیرگذاری هر گزینه بر استراتژی‌های کلیدی برند را درک کنند. وازلین را در نظر بگیرید. در سال 2014، زمانی که کتلین دانلوپ به مدیر جهانی این برند تبدیل شد، این محصول در آمریکا در خطر قرار داشت و در حال ازدست‌دادن برتری‌های رقابتی‌اش بود. برای رشد کردن باید راه‌های جدیدی را پیدا می‌کرد تا بتواند ویژگی‌های محوری خود را به مشتریان کنونی یادآوری کند و البته نسل جوان‌تر را آموزش دهد.

دانلوپ و تیمش متوجه شدند که پاسخ به این مشکل کسب‌وکار در شعار این برند یعنی «قدرت درمان‌بخش وازلین» نهفته است که ویژگی محوری آن را نشان می‌دهد. آن‌ها پروسه‌ی توسعه‌ی استراتژی اجتماعی برای برند را با این پرسش آغاز کردند که «قدرت درمان‌بخش ما بیشتر در کدام حوزه مفید واقع می‌شود؟». آن‎‌ها مصاحبه‌های کاملی را با متخصصین پزشکی در «مراکز کنترل بیماری»، «دکترهای بدون مرز» و «آژانس پناهندگان سازمان ملل» انجام دادند و متوجه شدند که ژل وازلین به یکی از بخش‌های ضروری در جعبه‌ی کمک‌های اولیه‌ی اورژانس تبدیل شده است. مثلا در کمپ‌های پناهندگی، مشکلات پوستی کوچک اما رایجی همچون ترک و تاول هم می‌توانند خطرناک و ناتوان‌کننده شوند. ژل پترولیوم و علی‌الخصوص وازلین در غالب موارد به‌عنوان اولین وسیله‌ی درمانی مطرح هستند.

با توجه به این دیدگاه، تیم دانلوپ یک استراتژی اجتماعی را در مورد درمان پوست برای قشر آسیب‌پذیر (مردمی که در فقر یا شرایط اورژانسی زندگی می‌کنند) توسعه داد و در سال 2015، «پروژه‌ی التیام وازلین» متولد شد. طی همکاری با سازمان غیرانتفاعی «تسکین مستقیم »، این پروژه رسیدن به 5 میلیون نفر تا سال 2020 را هدف‌گذاری نمود.

«پروژه‌ی التیام» یک مسئولیت اجتماعی مشارکتی یا یک طرح روابط عمومی نبود؛ آن را برای برقراری ارتباط میان اهداف کسب‌وکار و نیازهای اجتماعی طراحی کرده بودند. کمپین حاصله در کنار سایر برنامه‌های بازاریابی سنتی آزموده شد تا این برند را متمایز کنند. این طرح بهتر از سایر گزینه‌ها عمل کرد و توانست در همان اولین سال به تمامی اهدافش دست یابد؛ بدین ترتیب دانلوپ توانست پرونده‌ی کسب‌وکار قوی‌تری را برای آن بسازد و مدیران را برای مسئولیت‌پذیری در مورد سود و زیان برند ترغیب کند تا منابع بازاریابی خود را برای آن سرمایه‌گذاری کنند.

هم‌اکنون آن‌ها در سومین سال پروژه هستند و با اهدای بیش از 2.3 میلیون بطری وازلین، این طرح به گسترش خود ادامه می‎‌دهد.

برای ارزیابی رابطه‌ی میان استراتژی‌های اجتماعی مختلف با ویژگی‌های برند، مدیران باید این سوال‌ها را بپرسند:

  • آیا این استراتژی ویژگی‌های کنونیِ برند را تقویت می‌کند؟
  • چه ویژگی‌های جدید و ارزشمندی را می‌تواند بسازد؟
  • آیا تقلید کردن از این استراتژی برای رقبا دشوار است؟

کسب‌وکارهای مجاور

یکی از دلایلی که ممکن است باعث شود برآورده استراتژی‌های یک برند انتظارات را برآورده نکند، عدم پاسخگویی کافی به علائق و سهام مالی سرمایه‌گذاران و سایر ذی‌نفعان است. یکی از روش‌هایی که استراتژی اجتماعی می‌تواند به کمک آن موجب ارتقای عملکرد کسب‌وکار شود، ایجاد توانایی رقابت در بازارهای مجاور است.

بریتا را در نظر بگیرید که تا سال 2005، فیلترهای شیر آب می‌فروخت. مدیران کمپانی که متوجه رشد آرام کمپانی در این حوزه شدند، می‌توانستند با ورود به بازارهای مجاور نظیر بازار آب‌های معدنی بسته‌بندی‌شده در داخل بطری، آن را با آب فیلترشده که ضررهای کمتری برای محیط زیست دارد، جایگزین نمایند. بنابراین بریتا یک نیاز اجتماعی – کاهش زباله – را درک کرد و سعی کرد آن را به بازار جدید تزریق کند. در این بازار، بطری‌های آب قابل بازیافت و نوآوری‌های پارچ با تکنولوژی فیلتر ترکیب شدند تا حضور این برند در بازار گسترش بیابد. بریتا در بازاریابی خود بر «خلوص و طعم عالی» آب و همچنین ارزش اقتصادی آن در گذر زمان اشاره نمود که بر آب‌های بسته‌‎بندی‌شده داخل بطری می‌چربید. اما پیام اساسی این کمپانی، عواید زیست‌محیطی مربوط به جایگزینی آب فیلترشده با آب داخل بطری بود: به ازای استفاده از هر فیلتر بریتا، 300 بطری پلاستیکی از زمین‌های دفن زباله و اقیانوس‌ها حذف می‌شدند.

اخیرا این برند خود را نه‌تنها به‌عنوان یک برند در زمینه‌ی تولید فیلتر بلکه به‌عنوان یک برند آب مطرح کرده، عواید اجتماعی بیشتر که به سلامتی مربوط می‌شوند را ترویج داده و بدین ترتیب، استراتژی خود را متحول کرده است. این استراتژی به بریتا کمک کرد که یک موضع رقابتی قدرتمند را برای خود تضمین کند: کمپانی می‌توانست خیلی سرراست و ساده وارد حوزه‌ی بطری‌های آب معدنی شود، اما ورود به کسب‌وکار تولید فیلتر برای رقبای آن‌ها دشوارتر بود. سه سال بعد بریتا به بازار مجاور خود وارد شد و درآمدهای خود را 47 درصد افزایش داد.
برای اینکه ببینیم آیا هدف و استراتژی برند می‌تواند از حرکت آن‌ها به سمت بازارهای مجاور پشتیبانی کند، مدیران باید این سوالات را بپرسند:

  • آیا استراتژی می‌تواند به ساخت محصولات یا خدمات جدید برای مشتریان کنونی یاری برساند؟
  • آیا می‌تواند به بازگشایی یک کانال یا بازار جدید یا جذب یک بخش جدید از مشتریان یاری برساند؟
  • آیا می‌تواند به کاهش هزینه‌ها یا افزایش سودرسانی کسب‌وکار یاری برساند؟

ادراک مشتری

باید به نحوه‌ی ادراک مشتریان از اهداف اجتماعی برندها فکر کنیم. آیا به عواید آن تحت عنوان یک دارایی فکر می‌کنند؟ یا یک مسئولیت؟ یا اصلا ارتباطی به تصمیم خریدشان ندارد؟ مدیران برند برای پیش‌بینی پاسخ‌های مشتریانشان، باید گستره‌ای از ادراک‌های شناختی که توسط بخش‌های مختلف مشتریان بر ادعاهای اجتماعی آن برند وارد می‌شوند را شناسایی کنند. مثلا فرض کنید که «استفاده از مواد تشکیل‌دهنده‌ی ارگانیک» به‌عنوان ویژگی یک برند مطرح باشد که معمولا از آن استفاده می‌کنند تا در مورد سلامتی یا عواید زیست‌محیطی، ادعاهایی را مطرح کنند. اگر این ادعا روی بسته‌ی چای ذکر شود، مصرف‌کنندگان می‌توانند کیفیت‌های افزوده‌ای را برای آن محصول قائل شوند – شاید طعم یا میزان سلامت محصول ارتقا بیابد. اما اگر با یک سرویس خشک‌شویی ارگانیک مواجه شوند، چه واکنشی را نشان خواهند داد؟ بدنه‌ی رو به رشدی از تحقیقات موجود هستند که نشان می‌دهند مشتریان پاسخ‌های یکسان یا قابل پیش‌بینی را برای ادعاهای اجتماعی و عواید آن‌ها ارائه نمی‌کنند: برچسب‌هایی نظیر «معامله‌ی منصفانه»، «دوستدار محیط زیست» و «احترام به تولیدکننده» می‌توانند گاهی اوقات به شکلی منفی درک شوند – مثلا اگر از چنین برچسبی برای خشک‌شویی استفاده شود، عملکرد نسبتا ضعیف‌تر آن را القا خواهد کرد.

رقابت سر اهداف اجتماعی قطعا انتقادهایی را به دنبال خواهد داشت – که می‌تواند یک برنامه را متوقف کند یا حتی از بین ببرد.

خط تولید محصولات شوینده‌ی گرین ورکس که دوستدار محیط زیست هستند را در نظر بگیرید. این برند که با انتظارات بالا و در سال 2008 توسط کلوروکس راه‌اندازی گردید، نتوانست مطابق با پیش‌بینی‌ها فروش کند و برنامه‌های کمپانی برای تسلط بر این بازار هنوز تحقق نیافته است. پیش از راه‌اندازی گرین ورکس، تحقیقات بازار کلوروکس نشان داده بود که اگرچه مصرف‌کنندگان می‌گویند به استفاده از محصولات شوینده‎ی «سبز» علاقه دارند، اما تنها اقلیتی کوچک از آن‌ها (15 درصد)، مواد تشکیل‌دهنده‌ی دوستدار محیط زیست را به‌عنوان یک ملاحظه‎ی مهم در تصمیمات خریدشان لحاظ می‌کنند. همچنین تحقیقاتشان نشان داده بود که غالب مصرف‌کنندگان برچسب دوستدار محیط زیست را به کاهش کارایی آن محصول نسبت می‌دهند. مدیران محصول کلوروکس شروع به کار محصول را دو بار به تاخیر انداختند تا زمانی که از فرمولاسیون محصول و تاثیرگذاری آن به‌اندازه‌ی شوینده‎های سنتی مطمئن شوند. همچنین آن‌ها تصمیم گرفتند که لوگوی کلوروکس را به برچسب اضافه کنند تا پیامشان مبنی بر بازده شویندگی تقویت شود.

علی‌رغم این تلاش‌ها، گرین ورکس به مشکلاتی برخورد. مصرف‌کنندگانی که به محیط زیست اهمیت می‌دادند و می‌توانستند به گرین ورکس علاقه‌مند شوند، به خاطر همکاری آن با کلوروکس و گنجاندن لوگوی آن دلسرد شدند – کلوروکس یک شوینده‌ی صنعتی و قدرتمند است که البته آن را دوستدار محیط زیست نمی‌دانند – و مشتریان معمولی و عوام نیز در مورد میزان تاثیرگذاری و قدرت شویندگی محصول قانع نشدند. در واکنش به این موضوع، کمپانی بسته‌بندی محصول را اصلاح کرد تا هر دو گروه را راضی کند: لوگوی کلوروکس ناپدید شد و پیام‌های مربوط به قدرت شویندگی بالا به‌صورت برجسته روی برچسب مشاهده می‌شدند. تجربه‌ی گرین ورکس نشان می‌دهد که ارزیابی برداشت و ادراک مصرف‌کنندگان – چه مثبت و چه منفی – چه اهمیتی دارد و مشتریان هستند که می‌توانند تاثیرگذاری یک ادعای اجتماعی را نشان دهند.

برای ارزیابی ادراک مشتریان از استراتژی‌های مختلف برندها، مدیران باید این پرسش‌ها را مطرح کنند:

  • آیا این نیاز اجتماعی می‌تواند به‌درستی توسط مشتریان هدف درک شود؟
  • آیا مشتریان می‌توانند ارتباط میان این برند و هدف اجتماعی را درک کنند؟
  • آیا استراتژی اجتماعی می‌تواند برداشت‌های مثبت (و غیرمنفی) را درباره‌ی برند یا محصول به وجود بیاورد؟

پذیرش ذی‌نفعان

رقابت سر یک هدف اجتماعی قطعا انتقادهایی را در پی خواهد داشت – تقریبا تمامی مشکلات اجتماعی مدافعان و مخافانی دارند که می‌توانند موجب ارتقا یا حتی ابطال یک برنامه شوند. بنابراین مدیران باید بدانند که کدام‌یک از ذی‌نفعان کلیدی آن هدف را خواهند پذیرفت و از استراتژی اجتماعی پیشنهادی پشتیبانی خواهند کرد. همانند رویکردهای متفاوتی که در ادراک مشتریان داشتیم، امکان دارد برخی از ذی‌نفعان از یک برند تجلیل کرده و برخی دیگر آن را رد کنند. تحقیقات ما سه عامل محرک را برای واکنش‌های منفی کشف کرده است: ناهماهنگی میان ادعای برند و اقدامات کمپانی، سیاسی کردن یک ادعا و تردیدهای مربوط به انگیزه‌های شرکت.


هرم عواید اجتماعی

مدیران غالبا برای هم‌راستایی میان تلاش‌های پایداری در سطح شرکت و استراتژی‌های اجتماعی برندهای‌شان تلاش می‌کنند که همین امر باعث می‌شود منابع بازاریابی برند گمراه شوند و به سمت افزایش آگاهی مشتری از برنامه‌های سرتاسر شرکت معطوف گردند.

برای اینکه منابع به‌صورت صحیح تخصیص بیابند، مدیران برند باید مسئولیت‌های اجتماعی موجود یا بالقوه‌ی برند را شفاف‌سازی کنند. ابتدا طرح‌ها را در قالب این سرمایه‌گذاری‌ها تقسیم‌بندی کنید: «فرانت اند (طبقه‌ی جلو)» (آن‌هایی که برند به شکلی فعال ترویجشان می‌کند)، سرمایه‌گذاری‌های «بک اند (پشت‌صحنه)» (آن‌هایی که کمپانی انجام می‌دهد اما ارزشی برای مشتریان ایجاد نمی‌کنند) و فعالیت‌هایی که برند اصلا پیگیری نمی‌کند، . سپس یک طرح اجتماعی را برای رقابت انتخاب کنید و تعدادی را همم برای «ادعا» در بازاریابی برند برگزینید. سایر موارد نباید بخش فعالی از تلاش‌های بازاریابی شما باشند. چارت زیر نحوه‎ی عملکرد این دسته‌بندی را برای برند داو نشان می‎‌دهد

رقابت سر اهداف اجتماعی

مجددا کمپین «زیبایی واقعی» برای برند داو را در نظر بگیرید. این برنامه‎ی بازاریابی، استانداردهای زیبایی سنتی را به چالش کشید و این ایده که زیبایی واقعی محدودیتی ندارد را ترویج داد. موفقیت آن باعث شد که این برند به نمونه‌ای پیشرو در زمینه‌ی هماهنگی موثر میان یک هدف اجتماعی و استراتژی‌های کنونی برند تبدیل شود. اما با رشد محبوبیت این کمپین، انتقادهایی هم به سمت آن روانه شدند. برخی از معترضان به ناهماهنگی میان موقعیت داو و کمپانی‌های والد آن اشاره کردند. یونیلیور که خط تولید محصولات مراقبت از موی آقایان با برند اکس را بازاریابی می‌کند، در تبلیغات خود از خانم‌هایی استفاده می‌کند که پوشش زیادی ندارند. همین یونیلیور به‌صورت هم‌زمان با ایده‌های کلیشه‌ای زیبایی مبارزه و آن‌ها را تقویت می‌کرد و همین امر باعث شد منتقدان از لفظ ریاکار برای این کمپانی بهره بگیرند. یونیلیور بالاخره تصمیم گرفت موضع اکس را عوض کند و کلیشه‌های جنسیتی را از بازاریابی‌های خود بردارد. اگر بر روی یک هدف اجتماعی مبارزه می‌کنید، ناهماهنگی میان اقدامات و ادعاهای برند‌تان برجسته‌تر خواهد شد و باید به‌سرعت حل شود – یا بهتر است که از همان ابتدا جلوگیری شود.

مانع دیگری که برای پذیرش ذی‌نفعان‌ وجود دارد در زمانی رخ می‌دهد که کمپانی‌ها آگاهانه یا ناخودآگاه یک هدف اجتماعی بحث‌برانگیز را به کار می‌گیرند. برنامه‌ی «قطب خانه‌ی ما» که کوکاکولا در سال 2011 و در مشارکت با «بنیاد حیات وحش جهانی» برای پشتیبانی از خرس‌های قطبی برگزار کرد، همین شرایط را داشت. این مأموریت اجتماعی تطابق خوبی با این برند داشت که از دیرباز حیوانات را برای تبلیغات خود مورد استفاده قرار می‌داد. اما علی‌رغم اینکه رهبران آن هیچ‌گاه قصد صحبت در مورد سیاست‌های تغییرات اقلیمی را نداشتند، اما همین برنامه باعث شد که کوکا در میانه‌ی یک اختلاف سیاسی قرار بگیرد. بخش قابل توجهی از جمعیت، گرمایش جهانی را یک مسئله‌ی جدی قلمداد می‌کنند. اما بدبین‌های حوزه‌ی اقلیم، کمپین کوکا را تلاش رسانه‌های جمعی برای ترویج یک دستور کار سیاسی می‌دانستند. برخی افراد برنامه‌ی کوکا را موضع‌گیری در مورد تغییرات اقلیمی دانسته و آن را به گفتمانی در مجلس سنا تبدیل کردند. در نتیجه برخی از خرده‌فروش‌ها امتناع کرده و از این کمپین در فروشگاه‌هایشان استفاده نکردند. درحالی‌که کمپانی توانست در گنجاندن یک اعتراض عمومی‌تر موفق شود، اما تجربیاتش نشان می‌دهند که سیاسی‌سازی چه خطراتی را برای اهداف اجتماعی برند به همراه دارد. احتمالش کم است که تمامی ادعاهای اجتماعی بتوانند از انتقادات فرار کنند، اما مدیریت باید بیشینه‌سازی نسبت هواداران به دشمنان را هدف‌گذاری کند.

در نهایت اگر به نظر برسد که طرح عمدتا با اهداف تجاری بنیان گذاشته شده، ممکن است ذی‌نفعان انگیزه‌های آن برند را زیر سوال ببرند. ذی‌نفعان درک می‌کنند که کمپانی‌ها مبتنی بر سود هستند، اما اگر طرح کمپانی هیچ فایده‌ی اجتماعی مشهودی نداشته باشند، شاید حس فریب خوردن را داشته باشند – اگر به نظر برسد که یک برند «سبزشویی» می‎کند، غالبا چنین اتفاقی خواهد افتاد. برای تعدیل این ریسک‌، باید هدف اجتماعی را به‌گونه‌ای انتخاب کنیم که بتواند کمک‌های مادی را برای برند فراهم نماید.

برای اینکه پذیرش یک استراتژی اجتماعی در نزد ذی‌نفعان را مورد ارزیابی قرار دهیم، مدیران باید این سوالات را مطرح کنند:

  • آیا این برند می‌تواند اثرات مشهودی را بر نیاز اجتماعی مدنظر داشته باشد؟
  • آیا ذی‌نفعان کلیدی که در خط مقدم یک مسئله‌ی اجتماعی قرار دارند، از اقدامات برند پشتیبانی خواهند کرد؟
  • آیا برند می‌تواند از پیام‌رسانی ناهمگون، اتهام فرصت‌طلبی و سیاسی‌سازی اجتناب کند؟

نایکی: مطالعه‌ی موردی

بیایید ببینیم که چارچوب ما در واقعیت چگونه اعمال می‌شود. اگرچه برندهای پرشماری هستند که از این روش برای ارزیابی استراتژی‌های برند بهره می‌گیرند، اما طرح‌های آن‌ها نیز در دست پیشرفت است. برای اینکه همه‌چیز روشن شود، انتخاب‌های نایکی طی دهه‌های پیشین را تحلیل کردیم (برای اطلاعات بیشتر، بخش «سنجش استراتژی‌های اجتماعی» را مشاهده کنید).

در طول دهه‌ی گذشته، نایکی سرمایه‌گذاری سنگینی را بر روی تحقیق و توسعه انجام داده تا آلایندگی‌های زیست‌محیطی را در پروسه‌ی تولیدی خود کاهش دهد. در سال 2010، کمپانی ابزار نرم‌افزاری «طراحی جامه‌ی زیست‌محیطی» را راه‌اندازی کرد – یک نسخه‌ی متن‌باز و رایگان از «شاخص طراحی سنجیده» در این کمپانی – و توانست طراحان پوشاک در سرتاسر دنیا را به ارزیابی اثرات زیست‌محیطی مواد گوناگون و کشف ترکیباتی ترغیب کند که میزان ضایعات و آلایندگی را کاهش می‌دهند. در سال 2012، نایکی تکنولوژی فلاینیت خود را عرضه کرد که به کمپانی اجازه می‌داد با تولید یک‌تکه‌ی قسمت بالایی کفش، ضایعات تولید آن را کاهش دهد.

نایکی می‌توانست این تلاش‌ها را در بازاریابی و مواجهه با مشتریان جار بزند اما این کار را نکرد. مشتریان در تصمیم‌گیری برای خریدشان، به دنبال کفش‌های راحت، سبک و بادوام می‌گردند. کاهش ضایعات تولید ازجمله ویژگی‌هایی نیست که خریدار یک کفش ورزشی چندان به آن توجه کند. ادعای دوستی با محیط زیست نیز نمی‌تواند برای حرکت به بازارهای مجاور، به این برند کمک کند. در واقع، افرادی که به دنبال کفش کاری هستند، در صورت مواجهه با شعار تولید سبز و دوستدار محیط زیست، آن را به کاهش دوام کفش نسبت می‌دهند. نایکی عواید زیست‌محیطی تولیداتش را با شرکا و سرمایه‌گذارانش در میان گذاشت – برای آن‌هایی که در رویه‌های عملیاتی اهمیت داشتند – و عواید اجتماعی خود را به طرزی هوشمندانه و آگاهانه نشان داد.

در سال 1995، نایکی یکی از عواید اجتماعی را در مواجهه با مشتریان خود مطرح نمود: دختران جوان خود را به ورزش تشویق کنید. ویژیر کورپوس که سخنگوی نایکی در آن دوران بود، گفت: «اگر پدر و مادری هستید که دوست دارید دخترتان از نظر جسمی و احساسی قوی باشد، ورزش را به‌عنوان ابزاری برای رسیدن به این هدف در نظر بگیرید». انتخاب هوشمندانه‌ای بود. این پیام با تبلیغات شجاعت و رقابت که نایکی در دهه‌ی 1990 انجام داد هم‌راستا بود، احتمالا هیچ ذی‌نفعی با متن پیام مشکل نداشت و آن را می‌پذیرفت و همچنین منطق کاری مستحکمی هم داشت: در آن دوران کسب‌وکار پوشاک بانوان کمتر از 10 درصد از درآمدهای نایکی را شامل می‌شدند و پوشاک خانم‌ها بخشی است که بالاترین رشد را در کمپانی دارد.


سنجش استراتژی‌های اجتماعی

برای مقایسه میان استراتژی‌های اجتماعی، هر گزینه را بر اساس پتانسیل ارزش‌آفرینی یا کاهش ریسک در پاسخ‌گویی به پرسش‌های زیر امتیازدهی کنید. استراتژی‌هایی که بیشترین امتیاز را در حوزه‌های مختلف می‌گیرند، محتمل‌ترین گزینه برای ارزش‌آفرینی و پاسخگویی بهینه به نیازهای اجتماعی هدف‌گذاری‌شده هستند. در پایین، دو گزینه‌ای که نایکی جمع‌بندی کرده است را ارزیابی می‌کنیم.

رقابت سر اهداف اجتماعی

ترسیم امتیازات دو گزینه‌ی نایکی روی یک نمودار عنکبوتی، نشان می‌دهد که «افزایش مشارکت دختران در ورزش» نسبت به «کاهش ضایعات تولید»، ارزش بیشتری برای برند می‌سازد و ریسک را کاهش می‌دهد.

رقابت سر اهداف اجتماعی

تعریف نقش برند

زمانی که کمپانی از چهار بُعد چارچوب ما بهره گرفت و توانست در مورد نیازهای اجتماعی مدنظر برند تصمیم‌گیری کند، مدیران باید نحوه‌ی ارزش‌آفرینی توسط استراتژی برند را تعیین نمایند. تحلیل ما که بر روی یک دوجین استراتژی هدفمند برند انجام گرفته، 4 روشی را نشان می‌دهد که برند می‌تواند موجب ارزش‌آفرینی برای شرکت‌ها شود. این طبقه‌بندی یک ابزار مفید را برای تفکر در مورد بهترین نحوه‌ی اجرای این هدف توسط برند فراهم می‌کند. همچنین می‌تواند مدیران را برای انتخاب معیارها راهنمایی کند تا تاثیر سرمایه‌گذاری‌های اجتماعی خود را بسنجند.

1- تولید منابع: برندها می‌توانند به تولید منابع موردنیاز برای پاسخگویی به نیازهای اجتماعی‌شان یاری برسانند و بدین ترتیب تاثیرگذار باشند. در رایج‌ترین موارد، این امر شامل اهدای منابع مالی می‌شود: وقتی مشتریان یک محصول را می‌خرند، برند درصدی از سود آن را به یک هدف بخصوص اهدا می‌کند. نیومنز اون در اقدامی معروف، 100 درصد از سود خود را در میان هزاران سازمانی که چهار نیاز اجتماعی گسترده را خطاب قرار می‌دادند، توزیع کرد. این منابع می‌توانند در قالب زمان، استعداد، روابط و توانمندی‌ها باشند.

2- فراهم‌سازی گزینه‌ها: برندها می‌توانند محصولاتی را به مصرف‌کنندگان ارائه کنند که یک نیاز اجتماعی را پاسخ بگوید و جایگزین محصولاتی شوند که قصد برآورده‌سازی نیازهای اجتماعی را ندارند. مثلا فیلترهای بریتا جایگزینی برای آب‌های داخل بطری هستند که پلاستیک اضافی را به زمین‌های دفن زباله تحمیل نمی‌کنند.

3- تاثیرگذاری بر ذهنیت‌ها: برندها می‌توانند به تغییر دیدگاه‌ها در مورد مشکلات اجتماعی یاری برسانند. به‌عنوان نمونه می‌توان به تلاش‌های گروه‌های نایکی برای ترویج مشارکت دختران در ورزش و کمپین اخیر آن‌ها برای ترویج برابری نژادی و جنسیتی اشاره نمود. نمونه‌های دیگر شامل طرح تکت برای توقف خشونت جنسیتی در مکزیک یا برنامه‎ی «مثل یک دختر» از برند الویز می‌شوند که روی ایجاد اعتمادبه‌نفس در دختران متمرکز شده بود.

4- بهبود شرایط: اقدامات برند می‌توانند به ایجاد شرایط لازم برای پاسخگویی به نیازهای اجتماعی یاری برسانند. طرح اکوسنتر کوکاکولا در آفریقا را در نظر بگیرید. این برند از مشارکت میان چند ذی‌نفع بهره گرفته تا مراکز اجتماعی را با آب پاک، نیروی خورشیدی و دسترسی به اینترنت بسازد. این مرکزها بازارهای بخش‌بندی‌شده دارند که توسط خانم‌های محلی و کارآفرین اداره می‌شوند.

برای تعریف نحوه‌ی ارزش‌آفرینی برنامه‌های اجتماعی، مدیران باید با سازمان‌ها و افرادی مشارکت کنند که همکاری فعالی را در جبهه‌ی مشکلات اجتماعی انجام می‌دهند. بدین ترتیب توانمندی‌های برند بر روی مبرم‌ترین نیازهای مشکلات اجتماعی متمرکز می‌شود.

مدیران غالبا بهترین مقاصد را برای پیوند میان برندهای خود و نیازهای اجتماعی دارند، اما انتخاب نیاز صحیح ممکن است دشوار و ریسکی بوده و پیامدهای طولانی‌مدتی داشته باشد. رقابت بر روی یک هدف اجتماعی نیازمند مدیرانی است که برای تمامی ذی‌نفعان (مشتریان، کمپانی، سهام‌داران و کلیت جامعه) ارزش‌‌آفرینی کنند و اقدامات سخاوتمندانه‌ی استراتژیک را با پیگیری دقیق اهداف یک برند ادغام کنند.


عمر رودریگز ویلا استادیار بازاریابی در انستیتوی جورجا از دانشگاه کسب‌وکار شلر در بخش تکنولوژی و عضو مرکز ری اندرسون برای کسب‌وکارهای پایدار است.

سوندار بارادواج رئیس بخش بازاریابی شرکتی در دانشگاه کسب‌وکار تری از جورجا و محقق ارشد دانشکده کسب‌وکار ایندین است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

نظر دهید

پاسخ دهید