رویکرد خوب، بهتر، بهترین (G-B-B) برای قیمت گذاری

نویسندگان: رفیع محمد

دهه ها است که صنعت بیمه‌ی خودرو، کار خود را با یک فرض ساده پیش برده است: مشتریان حساسیت بسیار زیادی روی قیمت دارند و اکثرا ارزان‌ترین قرارداد را می‌خرند. اما در اوایل دهه‌ی 2000، آل‌استیت تحقیقاتی را در راستای تجدیدنظر درباره‌ی این فرضیه انجام داد. فهمید که قیمت اهمیت دارد، اما مسائل دیگری هم دخیل است: بسیاری از راننده‌ها نگران افزایش حق بیمه به دلیل تصادف، هستند و راننده‌های بدون تصادف، خواهان پاداشند.

آل‌استیت با بهره‌گیری از این دانش‌ها، طرح «خودروی انتخاب شما» را در سال 2005 آغاز کرد. این برنامه اتکای زیادی بر اصلاح یک ویژگی در مرامنامه‌‎ی استاندارد کمپانی داشت که بخشودگی تصادف نامیده می‌شود. براساس این بند، رانندگانی که پنج سال ماشینشان را بدون ادعای تصادف بیمه کرده‌اند، پس از اولین تصادفشان با افزایش حق بیمه روبه‌رو نمی‌شوند. آن‌ها قرارداد «ارزش» معرفی کردند که قیمتش 5درصد کمتر از حالت «استاندارد» بود و بند بخشودگی تصادف را در خودش نداشت.

قرارداد «طلاییِ» جدید که 5 الی 7درصد بالای قیمت «استاندارد» بود، بخشودگی آنی (بدون انتظار 5 ساله) را در کنار یک بند کاهشی دیگر ارائه می‌داد که براساس آن، هزینه‌های تعمیر متحمل بر راننده، به ازای هر سال رانندگی بدون تصادف، 100 دلار کاهش می‌یافتند و در بالاترین رده، قرارداد جدید «پلاتینی» قرار داشت (15درصد گران‌تر از «استاندارد») که شامل بخشودگی چندین تصادف و پاداش رانندگی ایمن می‌شد که کوپن‌های آن به ازای هر 6 ماه رانندگی بدون تصادف ارائه می‌شد.

مشتریان این طرح را دوست داشتند: در سال 2008، آل‌استیت 3.9 میلیون طرح «انتخاب شما» فروخت و هر ماه نیز 100 هزار قرارداد جدید دیگر می‌بست. یک دهه بعد هنوز هم این برنامه‌ی قیمت‌گذاری کماکان جذابیت داشت: در سال 2017، 10درصد از مشتریان قرارداد «ارزش» و 23درصد قرارداد «طلایی» و «پلاتینی» را بر‌گزیدند. کمپانی تردید نداشت که «انتخاب شما» موجب رشد پیوسته و زیادی شد. فلوید یاگر، یکی از معاونان ارشد آل‌استیت می‌گوید: «افراد بدبین زیادی در کمپانی داشتیم. اما نشان دادیم لزومی ندارد که در بیمه‌ی ماشین همیشه دنبال ارائه‌ی پایین‌ترین قیمت باشیم.»

«انتخاب شما» نمونه‌ی کلاسیکی از رویکرد خوب-بهتر-بهترین (G-B-B) است. افزودن یا کاستن ویژگی‌های محصول به‌منظور ایجاد دسته‌های قیمتی متفاوت برای مشتریانی که توان مالی متفاوت یا ارزش‌های گوناگون دارند، کار جدیدی نیست. تقریبا 100 سال پیش، آلفرد اسلون یک «نردبان قیمت» را معرفی کرد تا بین شورلت و بیوک با اولدزموبیل و کادیلاک تمایز قائل شود و شعار «یک ماشین برای هر هدف و هر جیب» را مطرح کرد که موجب تقویت جنرال موتورز برای تصاحب فورد گردید. در عصر مدرن، قیمت‌گذاری G-B-B در بسیاری از دسته‌بندی‌های محصول مشهود است. پمپ‌بنزین‌ها سوخت معمولی، پلاس و سوپر می‌فروشند. امریکن اکسپرس گستره‌ای از کارت‌های اعتباری ازجمله سبز، طلایی، پلاتینی و مشکی را ارائه می‌کند که مزایا و قیمت‌های سالانه‌ی متفاوتی دارند. تامین‌کننده‌های تلویزیون‌های کابلی نیز بسته‌های پایه، افزوده و ویژه را ارائه می‌کنند. کارواش‌ها هم معمولا چند گزینه دارند که خدمات جداگانه‌ای نظیر پولیش و توشویی را دربرمی‌گیرد.

بااین‌حال بسیاری از کمپانی‌ها و صنایع این قیمت‌گذاری لایه‌ای را به کار نگرفته‌اند و دلیل کوچکی درباره‌ی به‌کارگیری یا عدم به‌کارگیری آن‌ و همچنین لزوم لحاظ کردن استراتژی G-B-B توسط هر کمپانی وجود دارد. در مشاوره‌های خودم، همواره می‌بینم که از این طرح برای جذب مشتریان دست‌ودل‌باز و مشتریان حساس به قیمت بهره می‌گیرند و به شکل قابل توجهی درآمد و سود خود را ارتقا می‌دهند.
اگرچه مفهوم G-B-B ساده‌ است، اما اجرای آن به ترفند نیاز دارد. اگر محصولات جدید به شکل صحیح ساخته و قیمت‌‌گذاری نشوند، مشتریان کنونی سراغ گزینه‌های ارزان‌تر می‌‎روند و کمپانی صدمه می‌بیند. در این مقاله، علت سود بردن بسیاری شرکت‌ها از G-B-B را بیان می‌کنم. سپس یک راهنمای گام‌به‌گام برای طراحی، آزمایش و راه‌اندازی این استراتژی ارائه می‌کنم، به‌گونه‌ای که سود ارتقا یابد و تهدید ناشی از کاهش فروش محصول نیز کمتر شود.

خلاصه ایده

مسئله: کمپانی‌ها غالبا با گذاشتن تخفیف برای جذب مشتریان حساس به قیمت، به سود خود صدمه می‌زنند و نمی‌توانند برای هزینه‌کرد بیشتر، دلایلی خوبی برای مشتریان رده‌بالایشان بیاورند.

راهکار: می‌توان از یک ارائه‌ی چندلایه (معمولا دارای سه گزینه) برای جذب مشتریان جدید، حفظ محصول کنونی با هدف راضی نگه‌داشتن مشتریان فعلی و یک نسخه‌ی ویژه‌ی پر از آپشن برای افزایش هزینه‌کرد مشتریانی که خواهان گزینه‌های بیشتر هستند، استفاده کرد.

اجرا: گام‌های کلیدی این پروسه عبارت‌اند از: شناسایی ویژگی‌‎های «فنس» تا مشتریان فعلی از محصولات کنونی دل نکنند و سراغ گزینه‌های ارزان‌تر نروند؛ انتخاب دقیق ویژگی‌ها و اسامی به‌منظور ایجاد تمایز و ارزش‌گذاری شفاف و تعیین قیمت‌ها با استفاده از بازخورد متخصصان داخلی و اجرای تحقیق بازار در زمان امکان.

سرمایه‌گذاری روی G-B-B

عواید G-B-B از سه رویکرد حاصل می‌شوند: رویکرد تهاجمی که هدف آن ایجاد رشد و درآمد جدید است، رویکرد تدافعی که قرار است با حرکات رقبا مقابله کند و جلویشان را بگیرد و رویکرد رفتاری که براساس اصول روان‌شناسی مشتری در هر بستر کسب‌وکار ترسیم می‌شود.

پیشروی با رویکرد تهاجمی

رویکرد تهاجمی می‌تواند به رشد درآمد برندها طی حداقل 4 سال کمک کند. اولا کمپانی‌ها می‌توانند با ایجاد نسخه‌ی رده‌بالا و «بهترینِ» خود و ترغیب مشتریان کنونی به هزینه‌کرد بیشتر یا جذب دسته‌ی جدیدی از دست‌ودل‌بازها، حاشیه‌ی سود خود را به طرز قابل توجهی افزایش دهند. طی همکاری خودم با کمپانی‌ها، مدیران دائما تمایل مشتریان به هزینه‌کرد و تعداد مشتریانی که صرف‌نظر از ارائه‌ی قیمت غیرمنتظره، خواهان ارتقا به نسخه‌ی «بهترین» هستند را دست‌پایین می‌گیرند. در گستره‌ای از صنایع، اصلا غیرطبیعی نیست که 40درصد از فروش‌ها به سمت انتخاب گزینه‌‎ی «بهترین» بروند.

مثلا بازدیدکننده‌های پارک‌های سرگرمی سیکس فلگز می‌توانند یکی از سه مجوز عبور (افزونه‌های معمولی، طلایی و پلاتینی برای بلیط استاندارد که قیمت آن‌ها بسته به روز و موقعیت مکانی پارک متغیر است) را برای عبور از خطوط خریداری کنند تا از سواری‌شان لذت بیشتری ببرند. مجوز طلایی که در ایام محبوب آخر هفته 80 دلار قیمت دارد، زمان انتظار را تا 50درصد کاهش می‌دهد؛ مجوز پلاتینی که به 135 دلار هم می‌رسد، زمان انتظار را تا 90درصد کاهش می‌دهد. جان دافی، مدیرعامل آن زمان مجموعه، در فاصله‌ای کوتاه پس از انتشار مجوزهای جدید در سال 2011 گفت: «حقیقتا مشاهده‌ی تعداد افرادی که برای این مجوز پول می‌دهند، حیرت‌انگیز است». خریداران مجوز عبور علاوه بر مشتریان کنونی که خواهان ارتقای وضعیتشان هستند، شامل مشتریان جدیدی می‌شود که پیش‌تر به‌واسطه‌ی ایستادن در صف‌های طولانی این سواری‌ها کلافه شده‌اند.

در جایی دیگر، محصولی کم‌هزینه‌تر تحت عنوان «خوب» وجود دارد که دردسترس مشتریان حساس به قیمت یا خاموش قرار دارد که استطاعت خرید خط تولید کنونی (که معمولا به محصول «بهتر» تبدیل می‌شود) را ندارند. این محصول می‌تواند نیاز به تخفیف یا حراج برای محصولات یا خدمات کنونی را کاهش دهد. این مزیت مهمی است، زیرا حراج‌های مداوم در طولانی‌مدت به قدرت قیمت‌گذاری آسیب می‌زند.

اوبر خلاقیت و موفقیت مستمری را در نسخه‌های «خوب» خود نشان داده است. کمپانی کار خود را در سال 2010 و به‌عنوان سرویس لوکس ماشین‌مشکی شروع کرد و البته هنوز هم این آپشن‌های رده‌بالا را ارائه می‌کند. اما در سال 2014 و به امید جذب مشتریانی که به قیمت حساس‌اند، اوبرپول را راه‌اندازی کرد که مسافران می‌توانند ماشین را به‌صورت اشتراکی با غریبه‌هایی که آن‌ها هم همان مسیر را می‌روند، کرایه کنند. بر خلاف سرویس همیشگی و مرسوم اوبر‌ایکس (که در آن مسافران ‌به‌صورت اختصاصی و مستقیما به سمت مقصدشان می‌روند)، سفرهای اوبرپول شامل چند بار ترمز برای پیاده و سوار شدن مسافران دیگر است، بنابراین زمان سفر بیشتر خواهد شد؛ در عوض، هزینه‌ی این سرویس تا 50درصد کمتر از اوبرایکس است.

هم‌اکنون اوبرپول حدود 20درصد از کل سواری‌های اوبر را شامل می‌شود- و در برخی از شهرها شامل بیش از نیمی از سفرها است. کمپانی آزمایش خود را با اکسپرس پول آغاز کرده که هزینه‌ی آن 30 الی 50درصد کمتر از اوبرپول است و مسافران برای استفاده از آن باید اندکی پیاده‌روی کنند تا به ایستگاه خاص این طرح برسند. داستان اوبر نشان می‌دهد که حتی پس از اجرای استراتژی G-B-B نیز کمپانی‌ها می‌توانند به مکاشفه و نوآوری ادامه بدند تا شاید به نسخه‌های جدید و ارزان‌تری از نسخه‌ی «خوب» برسند.

سومین روشی که G-B-B با آن می‌تواند موجب افزایش درآمد شود، از طریق ارائه‌ی یک نسخه‌ی جدید از «بهترین» است که موجب ارتقای کل برند شود. در سال 2015، پیترون اسپیریتز، خط تولید تکیلاهای روکا پیترون را افتتاح کرد که از پروسه‌ی تاهونا برای ساخت نوشیدنی بهره می‌گیرد. این پروسه از یک سنگ آذرین دو تنی برای استخراج آب از آگاوه‌ی پخته بهره می‌گیرد. نتیجه‎ی نهایی نوشیدنی شیرین‌تر، تازه‌تر و پیچیده‌تر نسبت به تکیلاهای ماشینی و معمولی است. حتی با قیمتی که بیش از 69 دلار به ازای هر بطری تمام می‌شود، روکا پیترون توانسته انتظارات از فروش را بالاتر ببرد: برآورد شده که میزان فروش آن در سال 2018، از 60 هزار جعبه فراتر برود و بدین ترتیب، به هفتمین برند پرفروش تکیلای اعلا در کل جهان تبدیل شود.

و عواید حاصله فراتر از درآمد فوق‌الذکر است: فروش تکیلاهای ارزان‌تر پیترون نیز روند کاملا صعودی گرفته‌اند. لی اپلبام، مدیر ارشد بازاریابی پیترون، به تحقیقاتی ارجاع می‌دهد که می‌گویند روکا باعث شده برداشت مردم نسبت به کل خط تولید پیترون عوض شود و آن را بیش از پیش صنعتگر (از 60درصد مشتریان نظرسنجی شده به 64درصد)، تولیدکننده‌ی کوچک‌مقیاس (از 47 به 58درصد) و ارائه‌دهنده‌ی یک تصویر خوب (از 59 به 65درصد) می‌‎دانند. او می‌گوید: «جزئیات مربوط به روند تولید پرهزینه و پرتلاش تکیلاهای روکا پیترون، تصویری از این برند ساخته که ویژگی‌های مهمی را به کل خط تولید پیترون نسبت می‌دهد».
بحث چهارم هم به یک نسخه‌ی «خوبِ» ارزان‌قیمت مربوط می‌شود که می‌تواند درآمد فرعی از طریق محصولات و خدمات مرتبط یا مکمل را افزایش دهد. گوشی‌های سری SE اپل را در نظر بگیرید که قیمتشان تنها 349 دلار بود (تقریبا یک‌سوم قیمتی که آیفون 10 دارد). فروش هر گوشی SE، موجب کسب درآمد اضافی از طریق آیتیونز و اپ‌استور، پرداخت هزینه‌ی بیشتر برای فضای ابری آی‌کلاد و افزایش فروش قاب و شارژر و سایر تجهیزات جانبی می‌شد.

یک محصول کم‌هزینه تحت عنوان «خوب»، می‌تواند در دسترس مشتریان حساس به قیمت یا خاموش قرار گیرد و همچنین نیاز به تخفیف یا حراج محصولات کنونی را محدود کند.

رویکرد دفاعی

گاهی اوقات G-B-B صرفا به رویکرد تهاجمی برای کسب درآمد جدید مربوط نمی‌شود؛ بلکه به پشتیبانی از جناح عیان و روباز برند هم ربط دارد. در هنگام مواجهه با رقیب ارزان‌قیمت، واکنش ناخودآگاه بسیاری از کمپانی‌ها کاهش قیمت است، درحالی‌که نباید این اشتباه را انجام دهند. وقتی قیمت ثابت بماند، فرضا امکان دارد که 15درصد از بازار را به رقیب ارزان‌قیمت خود واگذار کنید، اما 85درصد از مشتریانتان کماکان همان بها را می‌پردازند.

درحالی‌که اگر قیمت تعدیل شود، 100درصد از مشتریان بهای کمتری را می‌پردازند. واکنش رایج دیگر به رقبای ارزان‌تر، راه‌اندازی «برند مبارز» است. محصولی تخفیف خورده با برند جدیدی که به آن اختصاص یافته است. نمونه‌های کلاسیک این قضیه شامل پوشک‌های سری لاوز ساخته‌ی پراکتر اند گمبل و چیپ‌های کامپیوتری سلرون ساخته‌ی اینتل می‌‎شوند. (مقاله‌ی «آیا باید یک برند مبارز راه‌اندازی کنید؟»، اچ‌بی‌آر، اکتبر 2009 را ببینید). شاید این کار جواب بدهد، اما امکان دارد به منابع زیادی برای ساخت برند جدید نیاز داشته باشید.

در بسیاری از نمونه‌ها، تولید محصول «خوب»، استراتژی دفاعی بهتری است. دو مورد از مشتری‌های b2b من (در بخش خدمات مالی و قطعات صنعتی)، سهم قابل توجهی از بازار را در اختیار داشتند و وقتی رقبای جدید با محصولات ضعیف‌تر و ارزان خود وارد می‌شدند، کماکان از حاشیه‌ی سود سالم خود لذت می‌بردند. مشتریان، این رقیب جدید و مزاحم را به‌عنوان فرصتی برای مذاکره و چانه زدن می‌دیدند و تهدید می‌کردند که اگر تخفیف نگیرند، آنجا را ترک خواهند کرد.

اگرچه هر دو مشتری من تمایلی به از دست دادن سهمشان از بازار نداشتند، اما در برابر کاهش قیمت محصولات اصلی‌شان مقاومت کردند. در عوض به‌سرعت سراغ انتشار محصولات «خوبِ» ارزان‌تر رفتند که مشابه محصولات پایه‌ی شرکت‌های تازه‌وارد به بازار بود. پس از ارائه‌‎ی آن گزینه‎ها، اکثر مشتریان دست از درخواست تخفیف کشیدند و به خرید همان محصولات قبلی با همان قیمت پیشین ادامه دادند؛ آن‌ها داشتند بلوف می‌زدند و حقیقتا تمایل نداشتند که سراغ محصولی ضعیف‌تر بروند. اجرای نسخه‌ی «خوب» چنین بلوف‌هایی را باطل می‎کند. کاری که تخفیف سرراست قادر به انجام آن نیست.

هشدار: مانور دفاعی می‌تواند نتایج مختلفی داشته باشد. در سال 2015، تاون اسپورتز اینترنشنال (TSI) که مراکز تناسب اندام زنجیره‌ای با حق عضویت ماهانه 40 الی 90 دلار داشت، در حال واگذاری مشتریان خود به رقبایی همچون پلنت فیتنس بود که حق عضویت ماهانه‌ی پایین‌تری در حد 10 دلار داشتند. TSI برای رقابت، قرارداد اعضای کنونی خود را حفظ کرد و درعین‌حال قرارداد جدیدی با قیمتی پایین‌تر در حد ماهی 19.99 دلار ارائه کرد که برخی مزایا نظیر سرویس حوله و دسترسی به کلاس‌‎های تناسب اندام را نداشت. همین کار کاهش اعضا را متوقف کرد: TSI 64 هزار مشتری جدید در سال 2015 جذب کرد. اما قیمت سهامش کم شد، درآمد باشگاه‌ها افت نسبی داشت و مدیرعامل نیز استعفا کرد. بااین‌حال امکان دارد که آن طرح عضویت جدید و «خوب»، بهترین واکنش احتمالی در چنین موقعیت پرتنشی قلمداد شود. با دوری گزیدن از تخفیف ساده یا عدم ارائه‌ی قیمت رقابتی، TSI تضمین کرد که بسیاری از اعضایش کماکان همان حق عضویت قبلی را پرداخت می‌کنند و کمپانی ارزش محصول اولیه‌ی خود را کاهش نداد.

بهره‌گیری از روان‌شناسی مشتری

برخی از استراتژی‌های G-B-B به‌صورت ویژه برای جذب مشتریان جدید یا دفاع از آن‌‎ها در برابر تهدیدهای رقابتی هدف‌گذاری نشده‌اند، آن‌ها بیشتر واکنش‌های کلی به روان‌شناسی مشتریان هستند.

مثلا کمپانی‌ها غالبا چندین ویژگی و خصیصه را در یک محصول واحد می‌چپانند، اما همین امر می‌تواند موجب سردرگمی و ترس مشتریان شود. برنامه‌‎ی G-B-B به خریداران بالقوه کمک می‌کند که تمرکز کنند، ویژگی‌ها را بفهمند و درباره‌ی موارد ارزشمند و مقدار بهایی که می‌خواهند برایشان بپردازند، بیندیشند (بخش «کمک به مشتریان در راستای درک خوب-بهتر-بهترین» را ببینید).

یک کمپانی نرم‌افزار آموزشی که با آن همکاری کرده‌ام، دریافت که مشتریان حقیقتا درک درستی از ویژگی‌های فراوان محصولشان ندارند. بنابراین یک مدل G-B-B را برای جداسازی این ویژگی‌ها تست کرد تا یک محصول «خوب» (همان نرم‌افزار اصلی)، یک نسخه‌ی «بهتر» (نرم‌افزار اصلی به‌علاوه‌ی تمرین‌های الکترونیک جدید) و یک نسخه‌ی «بهترین» (نرم‌افزار اصلی به‌علاوه‌ی تمرینات به‌علاوه‌ی تدریس خصوصی) را ارائه کند. تحقیق مشتری نشان داد که این مدل سه‌لایه به افراد کمک می‌کند تا بین این کمپانی و رقبایش تمایز قائل شوند و مشخص شد که نیمی از مشتریان احتمالی، مبلغ اضافی برای خرید نسخه‌ی «بهتر» یا «بهترین» را پرداخت خواهند کرد (اما به‌واسطه‌ی تغییر ناگهانی در رهبری کمپانی، هیچ‌گاه مدل G-B-B را اجرایی نکردند).

همچنین G-B-B می‌تواند مشتریان را از دوگانگی «بخرم/نخرم» به سمت ذهنیتی هل بدهد که ارزش مضاعف هزینه‌کرد بیشترشان را درک کنند. این مدل به دو دلیل جواب می‎دهد. اولا مشتریان دوست دارند گزینه انتخابی داشته باشند، نه اینکه اولتیماتوم بالای سرشان باشد، بنابراین سه گزینه‌ با قیمت‌های متفاوت می‌تواند به آن‌‎ها حس قدرت بدهد. توماس ویلسون، مدیرعامل آل‌استیت، همین رویکرد را به‌عنوان یکی از مزایای اصلی طرح «انتخاب شما» برشمرد و توضیح داد که با کمک آن توانستند کاری کنند تا افراد دیگر سراغ مقایسه‌ی قیمت‌های آل‌استیت با سایر رقبا نروند. او در نشست سه‌ماهه‌ خود در جولای‌ 2005 اعلام کرد که «اگر افراد حق انتخاب داشته باشند، احتمالا به خاطر 25 یا 50 دلار کمتر سراغ رقبا نمی‌روند.»

ثانیا مشتریان در هنگام مواجهه با گزینه‌های مختلف، سریع‌تر درباره‌ی خرید یا عدم خریدشان تصمیم می‌گیرند تا از زمان باقی‌مانده، برای تمرکز بر روی گزینه‌ی خرید بهره بگیرند. با ایجاد این تغییر ذهنی، آن‌ها معمولا نسخه‌ی «خوب» را تحت عنوان هزینه‌ی اولیه می‌بینند که قابلیت آن‌ها برای به‌روزرسانی متعاقب را افزایش می‌دهد. فروشندگان همواره از همین گرایش بهره می‌گیرند: مثلا به‌جای اینکه کل ویژگی‌ها را در یک محصول 1200 دلاری بگنجانند، تاکید می‌کنند که به‌جای خرید محصول پایه با قیمت 1000 دلار، «تنها با 200 دلار بیشتر» حجم زیادی از کف و سوت و گزینه‌ی بیشتر دریافت کنید. کمپانی‌های اجاره‌ی ماشین هم تاکید می‌کنند که تنها با روزانه 12 دلار بیشتر، می‌توانید به‌جای یک اتومبیل بسیار کوچک، یک سدان فول‌سایز را برانید.

همچنین کمپانی‌ها می‌توانند از G-B-B به‌منظور بهره‌برداری از قانون معروف به گلدی‌لاکس استفاده کنند: گرایش افراد به انتخاب گزینه‌ی میانی در مجموعه‌های سه‌گزینه‌ای. ویلیام پاوندستون در کتاب «بدون قیمت» به ویلیامز-سونوما اشاره می‌کند که چطور پس از ساخت یک توستر باکلاس به قیمت 429 دلار، عواید غیرمنتظره‌ای را تجربه کرد. این مدل رده‌بالا شکست خورد؛ اما فروش مدل 279 دلاری آن‌ها (که پیش‌تر گران‌ترین دستگاهشان محسوب می‌شد) تقریبا به دو برابر افزایش یافت.

نکته‌ی نهایی برای در نظر گرفتن G-B-B، به سیاست‌های عملی ایجاد تغییر برمی‌گردد. سادگی استراتژی G-B-B باعث می‌شود که مدیران ارشد آن را راحت‌تر بپذیرند. به‌منظور تغییر در هر سازمان، مدیریت ارشد باید متعهد شود و از سرمایه‌ی سیاسی خود برای متقاعد کردن دیگران بهره بگیرد. ازآنجایی‌که مدیران G-B-B را به‌عنوان مصرف‌کننده تجربه کرده‌اند، می‌توانند خیلی سریع مقبولیت آن را درک کنند. در مشاوره‌های خودم، غالبا استراتژی‌های قیمت‌گذاری دیگر را هم پیشنهاد می‌کنم، اما به اجرای G-B-B کمک می‌کنم، زیرا درک، توجیه و پشتیبانی از این گزینه برای مدیران ساده‌تر است.

ایده‌پردازی درباره‌ی لایه‌ها و ویژگی‌ها

اولین گام در ساختار قیمت‌‌گذاری G-B-B، تصمیم‌گیری درباره‌ی تعداد نسخه‌های ارائه شده از یک محصول است. همان‌طور که نام آن القا می‌کند، رایج‌ترین رویکرد استفاده از سه نسخه است. به‌طورکلی کمپانی‌هایی که یک محصول واحد دارند، از آن تحت عنوان «بهتر» (یا چیزی نزدیک به آن) نام برده و با افزودن یا کاستن یک سری ویژگی‌ها، همان را به «بهترین» یا «خوب» تبدیل می‌کنند. اما اگر جداسازی یک سری ویژگی‌ها برای ساخت محصول «خوب» ممکن نباشد، کمپانی‌ها می‌توانند همان محصول موجود را تحت عنوان «خوب» ارائه کرده و سراغ ارتقای آن به «بهتر» و «بهترین» بروند.

کمپانی‌هایی که محصولات پیچیده یا چرخه‌ی خرید طولانی‌مدت دارند، می‌توانند با دلیل و توجیه کافی، نسخه‌های بیشتری را تولید کنند. اما گزینه‌های بیش‌ازحد، خطرناک است. در یک مطالعه‌ی مستند توسط شینا اینگار و مارک لپر، تحقیقات نمونه‌هایی از ازدحام خریداران در یک خواربارفروشی سطح بالا را ارائه دادند. وقتی شش طعم به خریداران ارائه شد، 30درصد از افرادی که تست می‌کردند، خرید کردند. اما وقتی همین گزینه‌های روی میز به 24 طعم افزایش می‌‍‌یافتند، تنها 3درصد دست به خرید می‌زدند. محققین باور دارند که وقتی مصرف‌کنندگان گزینه‌های فراوانی پیش رویشان دارند، سردرگم شده و برای تصمیم‌گیری به مشکل می‌خورند – پدیده‌ای که بری شوارتزِ روان‌شناس در کتاب «تناقض انتخاب» به آن پرداخته است.

اگر کمپانی روی محصولات متنوع سیاست‌گذاری کرده، می‌تواند آن‌ها را گروه‌بندی کند تا تصمیم‌گیری مصرف‌کنندگان به یک پروسه‌ی دومرحله‌ای تبدیل شود. موزه‌ی هنرهای متروپولیتن در نیویورک، هفت مدل عضویت را ارائه می‌کند. به‌منظور کمینه‌سازی سردرگمی، این موارد به دو دسته تقسیم شده‌اند: دسته‌ی «اعضای انبوه» (بین 80 تا 600 دلار) برای افرادی که عمدتا به خاطر بازدید از موزه به مجموعه‌ی مشتریان می‌پیوندند و دسته‌ی «حلقه‌ی پشتیبان» (بین 1500 تا 25 هزار دلار) برای افرادی که هدف اصلی‌شان بشردوستانه است. دسته‌بندی اعضا به این شکل، افراد را به سمت یک دسته‌ی کلی سوق می‌دهد؛ در این شرایط، آن‌ها می‌توانند گزینه‌های G-B-B موجود در هر دسته را ارزیابی کنند.

بعد از تصمیم‌گیری درباره‌ی تعداد دسته‌های قابل ارائه، مدیران می‌توانند درباره‎ی ویژگی‌های هر دسته ایده‌پردازی کنند. گاهی اوقات تصمیمات مشهود هستند، اما بسیاری از برنامه‌های G-B-B براساس ویژگی‌های غیرمنتظره ترسیم می‌شوند، همان کاری که سیکس فلگز با دست‌کاری روی زمان انتظار و ایجاد مجوزهای عبور به نفع مشتریانش انجام داد.

برای کمک به کمپانی‌ها تا مجموعه‌ی گسترده‌ای از عواید و ویژگی‌ها را لحاظ کنند، از ابزاری تحت عنوان «بارومتر ارزش» استفاده می‌کنم که 13 ویژگی‌ رایج که می‌توانند افزوده، کاسته یا تغییر داده شوند تا برداشت‌های متفاوتی از ارزش محصول به وجود بیاید را فهرست می‌کند (بخش «ارتقای ارزش» را مشاهده کنید). کمپانی‌ها معمولا کارشان را با شناسایی برخی از ویژگی‌های محصولات کنونی آغاز می‌کنند که متغیر، یا به‌آسانی قابل تغییرند اما قدرت واقعی این ابزار در یاری رساندن به شرکت‌ها برای لحاظ کردن گزینه‌های خلاقانه‌ای است که می‌توانند افزوده، کاسته یا متحول شوند.

وقتی ایده‌پردازی به پایان رسید، کمپانی می‌تواند تحلیل ویژگی‌های احتمالی و شناسایی شده را آغاز کند. سه سوال مهم وجود دارد: آیا این ویژگی خواهان عمده دارد یا افراد کمی خواستار آن هستند؟ افزودن یا کاستن آن چه تاثیری بر هزینه‌ی تولید کالا یا ارائه‌ی خدمت می‌گذارد؟ و آیا ویژگی «فنس» – ویژگی خاصی شبیه حصار است و نمی‌گذارد مشتریان کنونی از آن عبور کنند و سراغ گزینه‌ی ارزان‌تر بروند؟

بسیاری از مدیران کارشان را با تمرکز بر گزینه‌‎ی «بهترین» آغاز می‎کنند، زیرا پتانسیل بالقوه‌‌ای برای رشد درآمد دارد (و به خاطر اینکه تصور یک محصول رده‌بالای جدید، باحال است). اما آن‌ها باید کارشان را با شناسایی و تحلیل ویژگی‌های فنس آغاز کنند – که غالبا چالش‌برانگیزترین قسمت اجرای G-B-B است.

هدف از افزودن یک محصول «خوب»، جذب مشتریان جدید و نه‌چندان دست‌ودل‌باز است، بدون اینکه درآمد مشتریان کنونی از دست برود (در یک دنیای ایدئال، حتی یک مشتری هم از محصول «بهتر» به سمت «خوب» نخواهد رفت). همچنین یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های اتخاذ رویکرد G-B-B، این است که مشتریان کنونی سراغ محصولات ارزان‌تر جدید بروند و حاشیه‌ی سود و درآمد کاهش یابد. ویژگی‌های فنس با افزایش دشواری، نامطبوعی و دردناک بودن، مانع این جابه‌جایی می‌شوند.

نمونه‌های مربوط به ویژگی‌های فنس، فراوانند. در تلویزیون کابلی، ای‌اس‌پی‌ان، سی‌ان‌ان و اچ‌جی‌تی‌وی همواره در دسته‌ی «چیزی فراتر از پایه» (محصول «بهتر») جای می‌گیرند، زیرا بسیاری از بینندگان ارزش بالایی را برای حداقل یکی از این کانال‌ها قائل می‌‎شوند و عدم دسترسی به آن‌ها، باعث می‌شود فکر رفتن سراغ محصولات پایه (محصول «خوب») به سرشان بزند. مثل هتل‌هایی که رزرواسیون باتخفیف و «بدون امکان لغو» را ارائه می‌کنند؛ این فقدان انعطاف‌پذیری همچون فنسی برای بسیاری از مسافران عمل می‌کند. در طول یکی از تورهای اخیر، رولینگ استونز صندلی‌هایش را تنها با قیمت 85 دلار فروخت، اما این بلیط‌ها یک نکته داشتند: تماشاچیان تا زمان شروع کنسرت از جای خود خبر نداشتند. این فنس بزرگی برای بسیاری از طرفداران این گروه بود، زیرا ترجیح می‌دادند خانه بنشینند تا اینکه جای بدی در کنسرت نصیبشان شود. و نسخه‌های جلدکاغذی کتاب‌هایی که پیش‌تر با جلد مقوایی منتشر شده‌اند نیز فنس مشهودی را پیش پای مخاطبان می‌گذارند: آن‌ها تنها به مذاق مخاطبینی خوش می‎‌آیند که برایشان مهم نیست یک سال یا حتی بیشتر منتظر یک کتاب بمانند. کمپانی‌هایی که به دنبال اجرای محصولات «خوب» هستند، باید فنس‌های موثر و مشابهی را بیابند.

تعریف و قیمت‌گذاری دسته‌ها

به‌منظور انتخاب فنس‌هایی که بتوانند محصولات «خوب» و «بهتر» را از هم جدا کنند، کمپانی‌ها باید به دنبال ویژگی‌هایی بگردند که تقاضای وسیع و عمیقی داشته باشند (یعنی اکثر مشتریان آن‌ها را بخواهند و ارزش زیادی برایشان قائل شوند) و رسیدن به آن‌ها به‌نوعی هزینه‌بر باشد. ترکیب تقاضا و هزینه‌ی بالا بدین معناست که اگر محصول «بهتر» فلان برتری را نسبت به محصول «خوب» دارد، تعداد اندکی از افرادی که به «بهتر» عادت کرده‌اند (منظورمان مشتریان کنونی است)، سراغ «خوب» بروند – اما آن‌هایی که به آن برتری اهمیت نمی‌دهند، از قیمت پایین‌ترِ محصول «خوب» لذت خواهند برد.

مثلا وقتی نیویورک‎تایمز ثبت‌نام نسخه‌ی دیجیتال خود را در سال 2011 آغاز کرد، از مدل G-B-B برای نسخه‌های کاغذی‌اش بهره گرفت (که خیلی از مشترکین تمایلی به قطع اشتراک آن نداشتند و البته چاپ و تحویل آن ‌هم برای کمپانی گران تمام می‌شد) تا نقش یک فنس را ایفا کند. این فنس آن‌قدر تاثیر داشت که قرار بود از یک اختلاف قیمت گزاف پشتیبانی کند: نسخه‌ی دیجیتال با دسترسی کامل سالانه 324 دلار آب می‌خورد، درحالی‌‎که با افزودن هزینه‌های چاپ و تحویل و بسته به محل تحویل مرسوله، قیمت نهایی محصول کاغذی به 481 دلار و بالاتر می‌رسید.

همین ویژگی‌ها – تقاضا و هزینه – که به کمپانی‌ها در راستای انتخاب فنس یاری می‌رسانند، آن‌ها را به سمت ویژگی‌های نسخه‌ی «بهترین» هدایت می‌کنند. آن‌ها هم باید در نزد بخش عظیمی از خریداران مطلوب باشند، اما در شرایط ایدئال باید هزینه‌های نسبتا اندکی را بر دوش کمپانی بگذارند تا حاشیه‌ی سود قابل توجهی برای «بهترین» حاصل شود.

وقتی خطوط هوایی جنوب غرب در حدود یک دهه پیش، بسته‌ی «کلاس منتخب کسب‌وکار» را تحت عنوان محصول «بهترینِ» خود عرضه کرد، آیتم‌های عرضه‌ی بالا/ارزان‌قیمت خود نظیر اولویت در سوار شدن به هواپیما، تخفیفات مشتریان دائمی و نوشیدنی‌های رایگان را به‌عنوان آپشن ارائه نمود. دسته‌بندی این آپشن‌های نسبتا ارزان‌قیمت در قالب بسته‌‎های ویژه‌‎، باعث شد که در همان سال اول طرح، 73 میلیون دلار درآمد بیشتر حاصل شود.

ویژگی‌های «بهترین» با عرضه‌ بالا و هزینه اندک خود، غالبا خیلی به محصول نهایی ارتباطی ندارند و بیشتر تجربه‌ی مشتری را هدف گرفته‌اند. مثلا زمان تحویل سریع‌تر می‌تواند بخشی از محصول «بهترین» باشد و در برخی از صنایع، ارائه‌ی ضمانت‌‎نامه می‌تواند با صرف هزینه‌ی اندک موجب ارزش‌گذاری بیشتر برای مشتری شود که البته این موضوع بستگی به موانع پیش رو دارد. مثلا طول مدت ضمانت‌نامه می‌تواند عامل تمایز اساسی میان نسخه‌های «خوب»، «بهتر» و «بهترین» برای باطری ماشین باشد. محصولی که عملکرد نسبتا قابل پیش‌بینی دارد. اما برخی از محصولات نظیر خدمات تدریس و برنامه‌های کاهش وزن، برای کسب موفقیت به تعهد مشتریان نیاز دارند. به خاطر همین ابهامات، کمپانی‌ها معمولا تمایلی به تضمین آن‌ها ندارند، حتی اگر بسته‌های «بهترین» آن‌ها را خریداری کنید و حتی اگر مشتریان ارزش زیادی برای ضمانت‌نامه قائل شوند.

در هنگام طراحی بسته‌های «بهترین»، کمپانی‌ها باید نگاهی واقع‌گرایانه به ویژگی‌های محصول و توان خودشان داشته باشند. طبیعی است که در حین ایده‌پردازی، رویاهای بزرگ به ذهن برسند؛ اما وقتی از رویاپردازی به برنامه‌ریزی می‌رسید، باید دقت لازم برای حذف ویژگی‌هایی که اجرایشان دشوار است یا می‌توانند موجب تاخیر در راه‌اندازی محصول شوند را به خرج دهید. همچنین باید درباره‌ی تعداد ویژگی‌ها قضاوت کنید. وسوسه‌کننده است که جدیدترین و بهترین ویژگی‌ها را در «بهترین» بگنجانید، اما امکان دارد چنین رویکردی موجب پیچیدگی مضاعف و قیمت غیرمعقول محصول شود.

پس از تکمیل تحلیل هزینه-منفعت روی ویژگی‌های مختلف، وقت طراحی و تخصیص قیمت‌ آزمایشی به دسته‌های G-B-B فرا رسیده است. دو قانون سرانگشتی برای طراحی وجود دارد: به‌منظور تضمین تمایز میان محصولات، باید نهایتا چهار ویژگی بین محصول «خوب» و «بهتر» و بین «بهتر» و «بهترین» فرق وجود داشته باشد. باید یک روند پیشرفت ثابت میان عواید «خوب» به «بهتر» به «بهترین» مشاهده شود. ویژگی‌های مفید محصول «خوب» باید در محصولات گران‌تر نیز وجود داشته باشد تا هر پله‌ی بالاتر از این نردبان، بهبودی مشهود را نشان دهد.

برخی از قوانین سرانگشتی هم هستند که می‌توانند به قیمت‌گذاری کمک کنند. کمپانی‌ها باید توجه دقیقی به شکاف قیمتی میان «خوب» و «بهتر» و شکاف میان «بهتر» و «بهترین» داشته باشند. در مشاوره‌های خودم، به شدت توصیه می‌کنم که قیمت محصول «خوب» نهایتا 25درصد کمتر از «بهتر» باشد و قیمت «بهترین» هم نباید بیش از 50درصد با «بهتر» فاصله بگیرد. اگرچه باید بیشترین ارزش را برای مشتریان قائل شد، اما کمپانی‌ها باید تعداد مشتریانی که خواهان محصولات «خوب»، «بهتر» و «بهترین» هستند و همچنین حاشیه‌ی سود هر بسته را در نظر بگیرند.

به‌عنوان نقطه‌ی شروع -پیش از اجرای پروسه‌ی تحقیق مشتری- بسیاری از کمپانی‌ها برآورد می‌کنند که 10 الی 20درصد درآمدشان از محصولات «خوب»، 25 الی 50درصد آن از محصولات «بهتر» و 30 الی 60درصدش نیز از «بهترین»ها به دست بیاید. ترکیب واقعی به تعداد تفاوت‌های میان این نسخه‎ها، میزان تمایز حاصله و گستره‌ی قیمت آن‌‎ها بستگی دارد.

هیچ‌وقت برای تفکر درباره‌‎ی اسم گزینه‌های G-B-B زود نیست؛ آن‌ها از لازمه‌های کمک به مشتریان هستند تا بهترین محصول را با توجه به نیازهایشان شناسایی کنند. لیسا کراسنر، عضو ارشد و مدیر خدمات بازدیدکننده در موزه‌ی هنر متروپولیتن، می‌گوید که سه گزینه‌‎ی حق عضویت ما -«با بازدیدهای زودهنگام»، «با ساعات غروب» و «با شب‌های افتتاح» – آن‌قدر اسم‌های شفاف و مشخصی دارند که هرکدام مزیت به‌خصوصشان را نشان می‌دهند و از عوامل اصلی موفقیت ما بوده‌اند.

به‌کارگیری تحقیقات

بسیاری از کمپانی‌ها تحقیقاتی را اجرا می‌‎کنند تا به درک درستی از‎ خواسته‌های مشتریانشان دست یابند. زمان‌بندی و گستره‌ی این تحقیقات تا حدودی به فرهنگ سازمان بستگی دارد: برخی از کمپانی‌های داده‌محور چندین دور از این آزمایشات را بلافاصله پس از مرحله‌ی ایده‌پردازی انجام می‌دهند، درحالی‌که سایر کمپانی‌ها منتظر می‌مانند تا بعد از ساخت دسته‌های G-B-B و قیمت‌گذاری آن‌ها، سراغ تحقیق بروند (و البته گروهی هم هستند که هیچ تحقیقی انجام نمی‌دهند). صرف‌نظر از زمان‌‎بندی، کمپانی‌ها می‌توانند سه منبع داده را به کار بگیرند:

قضاوت متخصصین: مدیران باتجربه، فروشنده‎ها و سایر کارکنان فروشگاه که با مردم در ارتباطند، درک خوبی از مشتریان و نیازهایشان دارند. آن‌ها امتناع مردم از قیمت‌ها را دیده‌اند و غالبا می‌دانند که مشتریان برای چه چیزهایی بیشتر هزینه می‌کنند. در هنگام تعیین قیمت‌های G-B-B، کمپانی‌ها باید نظرات این متخصصین داخلی را جمع‌آوری و لحاظ کنند. اگرچه شاید چنین چیزی غیرعلمی به نظر برسد، اما تجربه‌ی ارتباط من با مشتریان نشان می‌دهد که قضاوت متخصصین داخلی غالبا همان داده‌های جمع‌آوری شده در آزمون‌‎های رسمی‌تر را پیش‌بینی می‌کند و بسیاری از کمپانی‌ها، استراتژی‌های قیمت‌گذاری و دسته‌بندی G-B-B خود را تنها با استفاده از همین قضاوت‌ها، طراحی و اجرا می‌کنند.

تحقیق کلی درباره‌ی بازار: می‌توان با توزیع پرسش‌نامه‌های کمّی و کیفی در میان مشتریان، واکنش آن‌ها نسبت به قیمت‌ها و ویژگی‌های احتمالی را متوجه شد (این پرسش‌ها می‌توانند به پرسش‌نامه‌های کنونی کمپانی در زمینه‌ی رضایت پس از خرید، افزوده شوند). سادگی یک عنصر حیاتی است: یکی از گزینه‌های پرسش‌نامه می‌تواند این‌گونه باشد: «خیلی هیجان‌زده‌ایم که این ویژگی اعلا را با قیمت 79 دلار عرضه کنیم. آیا تمایل به خرید آن دارید؟ علت موافقت یا عدم موافقت خود را بیان کنید.» اصلاح پرسش‌ها برای سنجش علاقه‌ی مشتریان به یک محصول «خوبِ» ارزان‌تر، می‌تواند بینش‌هایی را درباره‌ی ویژگی‌های فنس و ریسک‌های کاهش فروش محصول به وجود بیاورد.

تحلیل متقارن: این تکنیک تحقیقاتی رایج شامل ارائه‌ی مجموعه‌ای از انتخاب‌های دوگانه به مشتریان می‌شود که هرکدام شامل ویژگی‎ها و قیمت‌های متنوع و پرسش‌هایی درباره‌ی ترجیحات مشتریان می‌شود. این ابزار می‌تواند قدرتمند باشد: اگر گزینه‎‌ها به‌خوبی طراحی، و داده‌های کافی جمع‌آوری شود، محققین می‌توانند درک مشخصی از ویژگی‌ها یا خصایص مدنظر مشتریان، میزان مبلغی که برای هریک می‌پردازند و ویژگی‎های فنس لازم بیابند. نمی‌توان آن را خطاناپذیر دانست: همانند هر تحقیق بازار، امکان دارد نتایج آن معیوب یا جهت‌دار باشد که این موضوع به‌شدت به نمونه‌ی مشتریان انتخاب شده بستگی دارد.

بااین‌حال کمپانی‌هایی که خواهان اسناد کمّی قدرتمند پیش از به‌کارگیری استراتژی G-B-B در بازار هستند، می‌توانند با طراحی صحیح تحلیل متقارن، اطمینان و قوت قلب لازم را به وجود بیاورند.

وقتی تحقیق به کمپانی کمک کرد تا یک ویژگی و تصمیمات مربوط به قیمت‌گذاری را نهایی کند، زمان شروع به کار محصولات G-B-B رسیده است. نتایج اولیه باید به‌دقت رصد شوند و اصلاحات لازم انجام گیرند. در قیاس با سایر ویژگی‌های محصولات، می‌توان به‌سادگی قیمت‌ها را عوض کرد.

اکثر کمپانی‌ها می‌توانند نوعی از G-B-B را اجرا کنند. هر کمپانی از قبل معادلی از نسخه‌ی «بهتر» را ارائه کرده و حتی اگر برخی از شرکت‌ها نتوانند نسخه‌های «خوب» و «بهترین» را اجرا کنند، اما بسیاری از آن‌ها می‌توانند با افزودن نسخه‌های «خوب» یا «بهترین» به ترکیب محصولاتشان، از جذب مشتریان جدید، درآمد بیشتر یا هر دو بهره‌مند شوند.

کمپانی‌هایی که بیشترین مشکل را در زمینه‎ی طراحی چیدمان کامل G-B-B خود دارند، آن‌هایی هستند که محصولاتشان ویژگی‌های چندان متمایزی ندارند یا نمی‌توان خیلی آن‌ها را دست‌کاری کرد و به همین دلیل، نمی‌توانند ویژگی‌های فنس صحیح را پیدا کنند و نسخه‌ی صحیحی از محصول «خوب» را عرضه نمایند. در برخی از نمونه‌ها، امکان دارد مدیران به خاطر ترس از کاهش فروششان در بازار (یا بدبینی درباره‌ی بازدهی فنس‌ها)، محصول «خوب» را عرضه نکنند (برخی از کمپانی‌های b2b که علیه بازاریابی صریح یک محصول «خوب» جبهه می‌گیرند، رویکرد دیگری را پیش می‌گیرند: عرضه‌ی بی‌سروصدای یک نسخه‌ی «خوب» و موردی برای مشتریان حساس به قیمت، با هدف ایجاد مشتریان جدید یا حفظ مشتریان کنونی و بیش‌فروشی به آن‌ها در آینده). حتی اگر اجرای یک گزینه‌ی «خوب» به هیچ شکلی ممکن نباشد، کمپانی‌ها می‌توانند با بررسی استراتژی G-B-B، به نسخه‌ی «بهترین» دست بیابند و درآمد جدیدی کسب کنند.

با پیشرفت استراتژی‌ها، امکان دارد استفاده از قیمت‌گذاری G-B-B ساده‌لوحانه به نظر برسد، اما بسیاری از کمپانی‌ها متوجه شده‌اند که این استراتژی خیلی قدرتمندتر از چیزی است که به نظر می‌رسد. جیم راث، معاون ارشد دل ای‌ام‌سی، در یک رستوران فست‌فود واقع در فرودگاه اوهیر شیکاگو حضور داشت که متوجه شد وعده‌های غذایی دسته‌بندی شده در منوی آنجا، پروسه‌ی سفارش مشتری را ساده می‌کنند. همین عامل باعث شد که به سیستم قیمت‌گذاری و دسته‌بندی در کمپانی خودش فکر کند. در نهایت دل ای‌ام‌سی نسخه‌های «خوب»، «بهتر» و «بهترین» را در زمینه‌ی پشتیبانی از مشتریان b2b خود عرضه کرد و متوجه شد مشتریانی که از این دسته‌ها خرید می‌کنند، سه برابر بیش از مشتریان قدیمی، برای این نوع از پشتیبانی‌های پس از خرید هزینه می‌کنند. بنابراین دل ای‌ام‌سی هم به خیل شرکت‌های دیگری پیوست که نقش G-B-B در خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان را متوجه شدند و بدین ترتیب درآمدشان را افزایش دادند.

بخش جانبی مقاله – 1: ارتقای ارزش

یک گام حیاتی در طراحی دسته‌های خوب-بهتر-بهترین، انتخاب ویژگی‌هایی است که باید افزوده، کاسته یا متحول شوند تا برداشت‌های متفاوتی از ارزش محصولات به وجود بیاید. افزودن و کاستن اقدامات سرراستی هستند؛ نوآوری در تغییر ویژگی‌هایی است که گستره‌ی محصولات G-B-B شما را تعیین می‌کنند. نمودار زیر می‌‎تواند به شما در یافتن راه‌های بدیهی برای ایجاد نسخه‌های «خوب» و «بهترین» از محصول کنونی («بهتر») یاری برساند.

مثال‌ها:

حجم: نت‌فلیکس بهای سرویس استریم خود را براساس تعداد دستگاه‌هایی که می‌توان محتوا را به‌صورت هم‌زمان مشاهده نمود، تعیین می‌کند.

سرویس: پرینستون ریویو سه گزینه‌ را برای آماده‌سازی آزمون SAT ارائه می‌کند که از «خودگام» (عمدتا شامل تمارین آنلاینی که خودتان انجام می‌دهید) تا تدریس خصوصی را شامل می‌شود.

تجربه: گروه ارث، ویند اند فایر یک بسته‌ی «فانتزی» را ارائه می‌دهد که تماشاچیان می‌توانند با خرید آن، ملاقات رودررو با موزیسین‌ها داشته باشند و با آن‌ها عکس بگیرند.

دوره‌ی زمانی: مجوز فصلی در اقامتگاه ساندنس مانتین، در دو نسخه ارائه می‌شود: نامحدود و تخفیف در وسط هفته.

زمان انتظار: بیمارستان عمومی ماساچوست یک گزینه‌ی دربانی را ارائه کرده که دسترسی تلفنی 7/24 با پزشکان را فراهم می‌کند؛ بسیاری از رویکردهای دربانی شامل تضمین ویزیت در همان روز یا روز بعد نیز می‌شوند.

سرعت: فدرال اکسپرس مجموعه‌ای از گزینه‌های تحویل 24 ساعته را برای شهرهای بزرگ ارائه می‌کند که غالبا شامل ساعات 8:30 صبح، 10:30 صبح و 3:30 بعدازظهر می‌شوند.

برند: ناینتی‌پلاس سلرز، موجودی اضافی کارخانه‌های شراب‌کشی رده‌بالا را خریداری می‌کند و آن‎ها را با برچسب خودش می‌فروشد، بدون اینکه نامی از موسسه‌ی شراب‌کشی اصلی ببرد.

ضمانت‌نامه: باطری‌های اتومبیل دای‌هارد، دارای ضمانت‌نامه‌ای در محدوده‌ی 18 ماه (طلایی) الی 4 سال (پلاتینی) هستند.

تعداد محدودیت‌ها: بسیاری از خطوط هوایی، بلیط‌های «اکونومی» را ارائه می‌کنند که قابل عودت نیستند و نمی‌توان از پیش شماره صندلی را تعیین کرد.

رابطه: حق عضویت در ارکستر سمفونی بوستون براساس مسائلی همچون دسترسی به دورهمی‌‎های صمیمانه با موزیسین‌ها، دعوت به تمرین‌ها و سخنرانی‌های پشت صحنه، متغیر است.

قطعیت: بسیاری از کمپانی‌های نفت سیاه، گزینه‌ی خرید براساس نرخ بازار (که نوسان می‌کند) یا خرید با یک نرخ ثابت در طول یک فصل را ارائه می‌کنند که با پرداخت حق عضویت فراهم می‌شود.

انعطاف‌پذیری: شبکه‌های تلویزیون معمولا 85درصد از تبلیغات ورزشی‌شان را پیشاپیش می‌فروشند و موارد باقی‌مانده را برای تبلیغ‌کنندگان همچون استودیوهای فیلم که دوست دارند مبلغ ویژه‌ای را برای دسترسی لحظه‎ی آخری پرداخت کنند، کنار می‌گذارند.

سطح مهارت: اکینوکس فیتنس، مربی‌های شخصی خود را براساس میزان پیشروی آن‌ها در انستیتوهای تمرین، رتبه‌بندی و قیمت‌گذاری می‌کند.

بخش جانبی مقاله – 2: کمک به مشتریان در راستای درک خوب-بهتر-بهترین

وقتی یک کمپانی محصولات چنددسته‌ای خود را ارائه می‌کند، باید به مشتریان کمک کند تا آپشن‌‎های متنوع را بشناسند. این شبکه‌ی مقایسه که از یک شرکت هاستینگ و طراحی وب‎سایت برداشته شده، می‌تواند بنا به سه دلیلی که در پایین به آن‌ها اشاره می‌‎شود، مفید باشد.

1–
با محدود کردن ویژگی‌های موجود در گزینه‌ی «خوب» (صفحات، پهنای باند و فضای ذخیره‌سازی)، فنسی ایجاد می‌کند که مشتریان حساس به قیمت را از آن‌هایی که دست‌ودل‌بازتند، جدا می‌کند.

2–
نوعی هماهنگی و پیشرفت خوب در میان این بسته‌ها مشاهده می‎شود: مشتریان با افزایش قیمت چیزی را از دست نمی‎‌دهند و هر سطح دارای سه یا چهار عامل متمایزکننده است.

3–
بسته‌ها به شکلی هوشمندانه نام‌گذاری شده‌اند. به‌خصوص گزینه‌ی «کسب‌وکار» که صراحتا به نوع مشتریان خودش اشاره می‌کند. 80درصد تفاوت قیمت بین این بسته و بسته‌ی «پیشرفته»، اعتقاد راسخ کمپانی را نشان می‌دهد که مشتریان کسب‌وکار – مشتریان با نیازهای بیشتر که معمولا کمتر روی قیمت حساسند – تمایل به پرداخت بهای بیشتری دارند.

رفیع محمد بنیان‌گذار یک شرکت مشاوره‌ تحت عنوان «کالچر آف پرافیت» است که به توسعه‌ی کمپانی‌ها و بهبود استراتژی‌های قیمت‌گذاری‌شان یاری می‌رساند. او نویسنده‌ی «هنر قیمت‌گذاری: چگونه عواید پنهان را برای رشد کسب‌وکارتان بیابید» (کراون بیزنس، 2005) و «بادآورده‌ی 1درصدی: چگونه کمپانی‌های موفق از قیمت برای رشد و سوددهی خود بهره می‌گیرند» (هارپربیزنس، 2010) است.