قدرت مشارکت: مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد فناوری اطلاعات

قدرت مشارکت: مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد فناوری اطلاعات

نویسندگان: اریک بوید, کیمبرلی ویتلر, نیل مورگان

مدیران ارشد بازاریابی و مدیران ارشد اطلاعات، دنیا را به شکلی متفاوت مشاهده می‌کردند. بازاریاب‌ها با تمرکز بر ایجاد تقاضا، اولویت بالایی را برای سرعت و نوآوری قائل بودند. و برای رسیدن به اهداف جاه‌طلبانه‌‎ی خود ریسک می‌پذیرفتند. مقامات اجرایی فناوری اطلاعات غالباً مخالف با ریسک هستند و به ثبات، ‌امنیت و دقت اهمیت می‌دهند. با توجه به اینکه بازاریابی بیشتر به داخل وب‌سایت و دستگاه‌های موبایل و در قالب رسانه‌های اجتماعی و‌ایمیل فرو رفته، این دو حوزه با یکدیگر تضاد پیدا کرده‌اند که بخشی از دلیل آن به تغییر در میزان قدرت و منابع برمی‌گردد. این مثال یک نشانه‌ی کامل است: بر اساس پیش‌بینی‌های گارتنر، ‌امسال برای اولین بار، میزان کنترل مدیران بازاریابی بر مخارج فناوری، از مدیران دپارتمان فناوری اطلاعات نیز فراتر خواهد رفت. آن پارک هاپکینز، مسئول گزینش اسبق کورن فری که مدیرانی را برای هر دو پست گماشته است، می‌گوید: «نوعی ترکیب مسئولیت‌ها به وجود آمده، کمااینکه مدیران ارشد اطلاعات بیشتر با مشتری مواجه می‌شوند و مدیران بازاریابی نیز مسئولیت بیشتری در زمینه‌ی فناوری دارند. سوال اینجاست که چگونه همکاری بهتری را برای مواجهه با ابهامات بیشتر داشته باشیم».

در تحقیق ما که شامل مصاحبه‌هایی عمیق با مدیران بازاریابی-فناوری اطلاعات موفق می‌باشد، تکنیکی مفید را برای تشویق مدیریت مشترک تعیین کردیم: ایجاد هم‌راستایی از طریق اهداف عملکردی مشترک. این یک رویه‌ی رایج نیست. در بررسی‌های ما، دوسوم از مدیران ارشد بازاریابی می‌گویند عملکردشان با توجه به نتایج مالی سرتاسر کمپانی نظیر عواید عملیاتی یا فروش رشد سنجیده می‌شود. این موارد را تحت عنوان «معیارهای انطباق عمودی» می‌شناسیم، زیرا آن‌ها اهداف عملکردیِ مقامات اجرایی درجه‌سوم را با مدیرعامل هم‌راستا می‌‎کنند. در عوض تنها 34 درصد از مدیران بازاریابی (ازجمله اکثر افرادی که در همکاری با مدیران فناوری اطلاعات ماهر هستند) بر اساس معیارهایی که پیوند نزدیکی با مسئولیت‌های مشترک با سایر همکاران درجه‌سومشان دارند، قضاوت می‌شوند. چنین مواردی را تحت عنوان «معیارهای انطباق افقی» می‌شناسیم.

ریگال اینترتینمنت گروپ نمونه‌ی خوبی است که نشان می‌دهد چگونه معیارهای انطباق افقی می‌توانند جرقه‌های همکاری را بزنند. بازاریابی دیجیتال به یک اولویت استراتژیک در صنعت سینما تبدیل شده، بنابراین وقتی‌ایمی‌مایلز به عنوان مدیرعامل تصمیم به‌ جایگزینی مدیر بازاریابی ریگال در سال 2012 کرد، می‌دانست که مدیر بازاریابی بعدی باید همکاری نزدیکی با مدیر فناوری اطلاعاتشان یعنی دیوید دویل داشته باشد. او پیوندی میان پاداش‌های این دو مدیر اجرایی برقرار کرد تا بتوانند با استفاده از اهداف مشترک، به همکاری صحیحی دست یابند. این معیارها شامل درصد بلیط‌‎های فروخته‌شده از طریق اپ یا وب‌سایت ریگال، درصد مشتریانی که از کیوسک‌های پذیرایی شخصی ریگال بازدید می‌کردند، سرعت صف بلیط در سینماها و معیارهای مرتبط با تجربه‌ی مشتریان از وب‌سایت (نظیر سرعت بارگذاری) و اجرای مجدد برنامه‌ی وفاداری ریگال کراون کلاب می‌شد.

برای ایفای نقش مدیر بازاریابی، مایلز فردی به نام کن تواس را استخدام کرد که در دوران کارشناسی مهندسی خوانده بود (پس بر اصول فنی تسلط داشت). مایلز در پروسه‌ی مصاحبه‌ی شغلی خود به وضوح بیان کرد که مشارکت موثر با مدیر ارشد فناوری اطلاعات، اولویت اصلی این فرد است. تواس می‌گوید: «پیش‌تر در حرفه‌ام به عنوان مدیر بازاریابی، روابط خاصی با مدیر دپارتمان فناوری اطلاعات وجود نداشت». اما زمانی که او به ریگال رسید، تیم‌های بازاریابی و فناوری اطلاعات هفته‌ای دو بار کنار یکدیگر جمع می‌شدند و تلاش‌های خود را برای دستیابی به اهداف مشترک هماهنگ می‌کردند. تواس می‌گوید: «این روابط جواب نمی‌دهند، زیرا صرفاً از لفظ «می‌خواهم فلان کار انجام شود» بهره می‌گیرید – باید واقعاً بچه‌ها را متعهد کنید و مطمئن شوید که همکاری می‌کنند».

این مشارکت جواب داده است: در طول 5 سال گذشته، عضویت در برنامه‌ی وفاداری ریگال بیش از دو برابر شده و به 14 میلیون نفر رسیده است. از سال 2013 تجارت دیجیتال به میزان 359 درصد افزایش یافته و رکورد میزان درگیر کردن مشتریان نیز شکسته شده است. بهبودهای تمامی ‌این حوزه‌ها به ارتقای نتایج شرکت یاری رسانده است: از سال 2011، درآمد ریگال به میزان 20 درصد افزایش یافت و ارزش سهامش نیز 170 درصد بیشتر شد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

نظر دهید

پاسخ دهید