مطالعه موردی؛ فروش مستقیم به مصرف‌کننده یا از طریق آمازون؟

نویسندگان: تالس تکسیرا

یک سازنده‌ی دوچرخه‌ی برقی این دو گزینه را سبک‌سنگین می‌کند

مارک الیناس که در دفتر کارش نشسته بود، با چهره‌ای درهم‌کشیده به صفحه‌ی کامپیوترش نگاه کرد.

این صفحه با ردیف‌های متوالی از دوچرخه‌های برقی پر شده بود که از مدل‌های گران‌قیمت تا کپی‌های ارزان‌قیمت را شامل می‌شدند و به شکلی جسته‌گریخته و بی‌نظم در کنار یکدیگر قرار گرفته بودند. اگرچه طراحی و قیمت آن‌ها با یکدیگر فرق می‌کرد، اما یک نکته‌ی مشترک میان تمامی این دوچرخه‌ها وجود داشت: جایی که فروخته می‌شدند. این وب‌سایت آمازون بود که دوچرخه‌های مختلف در آن ردیف شده بودند.

مارک به‌عنوان مدیر ارشد بازاریابی پدال‌اسپارک، یک کارخانه‌ی کوچک در زمینه‌ی تولید دوچرخه‌های برقی رده‌بالا، می‌خواست استراتژی‌های فروش دوچرخه‌ی جدیدشان را طراحی کند. طی چند سال گذشته، بازار دوچرخه‌های برقی به‌خصوص در کشور چین اوج گرفته بود و هیچ نشانه‌ای مبنی بر کاهش این روند مشاهده نمی‌شد¹. دوچرخه‌ای که به‌عنوان نماد پدال‌اسپارک شناخته می‌شد، یک مدل لوکس چهار هزار دلاری بود که تنها از طریق وب‌سایت خودِ کمپانی به فروش می‌رسید.

پانوشت‌های مطالعه موردی:
1- برآورد می‌شود که تا سال 2023، فروش دوچرخه‌های برقی به 40 میلیون واحد برسد؛ بیش از 34 میلیون از آن‌ها در چین فروخته خواهند شد.

این محصول فروش خوبی داشت و در تعدادی از فهرست‌های «بهترین دوچرخه‌های برقی» نیز از آن نام برده بودند. هم‌اکنون پدال‌اسپارک در حال معرفی یک مدل ارزان‌تر و ابتدایی‌تر بود، به این امید که بتواند نظر گروه گسترده‌تری از افراد را جلب کند. این دوچرخه برای افرادی ارائه می‌شد که قیمت برایشان مهم بود و می‌خواستند عمر باطری بالاتر و قدرت موتور بیشتر را فدای قیمت ارزان‌تر کنند.

دو سال پیش، پدال‌اسپارک مارک را استخدام کرد که مسئولیت بازاریابی یک کارخانه‌ی ساخت دوچرخه‌های بچگانه را بر عهده داشت. آن کمپانی محصولاتش را تنها از طریق سایت خودش می‌فروخت و تخصص مارک در این زمینه، خیلی به کار اولین محصول پدال‌اسپارک آمد. چالش فروش دوچرخه‌های جدید در بازاری که روزبه‌روز شلوغ‌تر می‌‌شد و شرکت‌کننده‌های جدیدی در آن حضور پیدا می‌کردند، او را به هیجان آورده بود، اما باید درباره‌‌ی نحوه‌ی انجام این کار فکر می‌‌کرد.

دو مدیر زیردست او، نظرات متضادی داشتند. گیدیون بیر، مدیر فروش سازمان، رویکردهای تهاجمی را می‌پسندید. او دوست داشت مدل جدید را در آمازون بفروشد که به قول او، «چند مشتری بیشتر از سایت ما داشت». اما تامار نورس، مدیر تولید که اخیراً به جمع مدیران پیوسته بود، نگران بود که مبادا این دوچرخه نتواند حضور درخشان و برجسته‌ای را در آمازون داشته باشد. به نظر او اگر مدل جدید را در همان سایت پدال‌اسپارک عرضه می‌کردند، تیمشان می‌توانست کل فرایند فروش را کنترل کند و در درازمدت به نفعشان تمام می‌شد.
بیز. مارک نگاهی به گوشی‌اش انداخت و پیامک مدیرعامل را دید: «قضیه‌ی استراتژی فروش آنلاین به کجا رسید؟ منتظر ارائه‌ی تو هستم». مدل جدید تقریباً آماده بود و مدیرعامل می‌خواست که هرچه سریع‌تر تصمیم‌گیری شود. با اینکه دو روز دیگر ضرب‌الاجل ارائه به پایان می‌رسید، اما مارک هنوز اندکی زمان داشت تا به این موضوع فکر کند؛ البته زمان زیادی نمانده بود.

ارائه‌ی اطلاعات به دشمن

مارک لپ‌تاپش را بست و به دفتر تامار در انتهای راهرو رفت. او روی درب باز اتاق کوبید. «سلام، یک دقیقه وقت داری».

تامار سرش را بالا آورد و عینکش که قاب قطوری داشت را جابه‌جا کرد. «سلام مارک، چه خبر؟»

مارک روبه‌روی تامار نشست. «خب درباره‌‌ی دوچرخه. در جلساتمان با گیدیون، به نظر می‌رسید که می‌‌خواهی یک چیزهایی بگویی، اما از گفتنشان خودداری می‌کنی. باید تصمیم بگیریم، بنابراین باید آن حرف‌‌های نگفته‌ات را به من بزنی».

تامار نفس عمیقی کشید. «مارک من هنوز تازه‌وارد هستم و نمی‌خواهم اوضاع را به هم بزنم. اما به نظرم فروش در آمازون، یک حرکت بسیار اشتباه است».

«خب چرا؟»

«روزی که دوچرخه را برای فروش در آمازون بگذاریم، آن‌ها شروع به جمع‌آوری اطلاعات درباره‌ی مشتریان، حاشیه‌ی سود و پتانسیل بازارمان می‌کنند. اگر روزی تصمیم بگیرند که وارد کسب‌وکار دوچرخه‌های برقی شوند، با دست خودمان تمامی داده‌های موردنیاز را در اختیار آن‌ها گذاشته‌ایم تا تحت فشارمان بگذارند».

«می‌دانم که نگران بودن بخشی از مسئولیت تو است، اما فکر نمی‌کنی یک مقدار توهم توطئه و نگاه بدبینانه داری؟»²

2- آمازون نسبت به فروشندگان داخل سایتش برتری قابل توجهی را دارد. مارک و رهبران پدال‌اسپارک باید چه رویکردی را پیش بگیرند تا شانس موفقیت خود را افزایش دهند؟

«باید از مارتا بپرسی که همکلاسی‌ام در دانشکده‌ی کسب‌وکار بود».

«مارتا کیه؟»

«چند سال پیش، بنیان‌گذار و مدیرعامل یک استارتاپ موفق بود. او ایده‌‌ی ساخت یک نوع استند جدید برای تبلت‌ها را ارائه کرده بود. یک سال را صرف توسعه‌ی یک نمونه‌ی اولیه کرد و یک تولیدکننده‌ی چینی هم حاضر شد طرحش را تولید کند. سپس فرایند فروش محصولش در آمازون را شروع کرد. الان مدیرعامل سابق یک کمپانی محسوب می‌شود که دیگر وجود خارجی ندارد».

«اوه. چه اتفاقی افتاد؟»

«طی یک فاصله‌ی یک‌ساله، نقدهای مثبت فراوانی درباره‌ی این استند 40 دلاری نوشته شد و فروش خوبی داشت. در فصل بازگشت به دانشگاه، او ماهی چند هزار دلار درآمد داشت. در ادامه شاهد ظهور تعدادی محصول تقلیدی و کپی بود. او باید در حد توانش با آن‌ها رقابت می‌کرد. به خاطر این موضوع به آمازون شکایت کرد و البته که واکنشی از طرف آمازون ندید. در ادامه بود که آمازون بیسیکس از استند تبلت جدید خود رونمایی کرد.³ این محصول خیلی شبیه به استند او بود، هرچند که تفاوت‌های ظریف و کافی را در نظر گرفته بودند تا کار به محاکم قضایی نکشد. آمازون استندش را با نصف قیمت مارتا می‌فروخت».

3- تا اینجا، آمازون حدود 130 برچسب خصوصی را راه‌اندازی کرده است که در حوزه‌های مختلف از لوازم الکترونیکی ساده گرفته تا پوشاک و غذای حیوانات خانگی و مبلمان منزل کار می‌کنند.

«اما دوچرخه‌‌ی برقی خیلی پیچیده‌تر از استند تبلت‌ است. چقدر احتمال دارد که آمازون بخواهد محصول مشابه خودش را تولید کند؟».

لبخند کوچکی روی لب‌‌های تامار ظاهر شد. «نمی‌دانم، اما اگر قرار به رقابت بین ما و جف بزوس باشد، می‌توانی روی برد ما شرط ببندی؟ طبق برآوردهای انجام گرفته، فروش محصولات برچسب خصوصی آمازون تا سال 2022، به 25 میلیارد دلار خواهد رسید».

مارک لرزید. «فکر شومی برای ساعات قبل از ناهار است. شانس ما برای مقابله با رقبای کنونی را چطور می‌بینی؟»

«ما دوچرخه‌های خیلی خوبی داریم، اما برای حضور در آمازون، تنها کیفیت کافی نیست. هر محصولی که داشته باشی، همواره یک نسخه‌ی ارزان‌تر از آن وجود دارد و معمولاً مردم سراغ خرید همان می‌روند. این یک جنگ بی‌پایان است که هر اتفاقی ممکن است در آن رخ دهد. به نظرم این تصویری نیست که دوست داشته باشیم مردم ما را با آن بشناسند».⁴

4- اگر نیاز باشد که پدال‌اسپارک بر سر قیمت رقابت کند، چه تغییراتی در تصویر ذهنی افراد نسبت به این برند ایجاد خواهد شد؟

مدیر ارشد بازاریابی چانه‌اش را خاراند و سرش را به‌آرامی تکان داد. «نکته‌ی خوبی است و با آن مخالف نیستم. هرچند که گیدیون خیلی به ایده‌ی آمازون اعتقاد دارد».

تامار مجدداً عینکش را جابه‌جا کرد. «علتش را متوجه می‌شوم، مشتریان بیشتر و دیده شدن بیشتر. این کار به فروش کوتاه‌مدت ما کمک می‌کند، اما در بلندمدت چه؟⁵ اگر مردم مدل جدیدمان را از آمازون بخرند، آیا وفاداری‌شان به سازنده افزایش پیدا خواهد کرد یا جایی که محصول را از آن خریده‌اند؟ ما برند پدال‌اسپارک را با فروش دوچرخه‌ی لوکس خود در وب‌سایتمان ساختیم. چرا باید چیزی که تا اینجا جواب داده را اصلاح کنیم؟»

5- با تداوم رشد بازار دوچرخه‌های برقی و بلوغ آن، چه فاکتورهایی تعیین‌کننده‌ی موفقیت کمپانی‌ها خواهند بود و کدام عوامل، تاثیری در موفقیتشان ندارند؟

آزمودن یک چیز جدید

همان روز بعدازظهر، مارک از گیدیون خواست که به کافه‌تریا بیاید تا با هم قهوه صرف کنند. مدیر فروش، شیر را داخل قهوه‌ی داغ خود ریخت و آن را با قاشق به هم زد. «آمازون، مارک. نظر من را که می‌دانی. خودت چه فکر می‌کنی؟»

«تصمیم نگرفتم. فروش دوچرخه در آنجا ریسک‌های زیادی را به همراه دارد، اما نکات مثبتش هم کم نیست».

«بله! خوشحالم که این حرف را می‌شنوم. آمازون پرایم بیش از 100 میلیون عضو دارد⁶ و تعداد این اعضا در حال افزایش است. فرض کن که کسر کوچکی از آن‌ها، دوچرخه‌ی جدید ما را سفارش بدهند و تصور کن که اگر قابلیت تحویل دوروزه فراهم شود، چند درصد از آن‌ها تمایل به خرید محصول ما را خواهند داشت. یک نفر چهارشنبه به دوچرخه‌ی برقی علاقه پیدا می‌کند و جمعه، آن را تحویل می‌گیرد. احتمال رشد ما بی‌نهایت است».

6- 70 درصد از مصرف‌کنندگان آمریکایی که سالانه حداقل 150 هزار دلار درآمد دارند، عضو آمازون پرایم هستند.

«خوب است که درباره‌‌ی این مسائل رویاپردازی کنیم، اما آیا قادر به تامین حجم سفارش بالاتر و تکمیل محصول در بازه‌ی زمانی کوتاه‌تر هستیم؟ سفارش‌هایی که از طریق سایت ما دریافت می‌شوند، مهلت ارسال دوهفته‌ای دارند. می‌ترسم چیزهایی را وعده بدهیم که قادر به تحقق آن‌ها نیستیم. آن‌هم به مشتریان جدیدی که سابقه‌ی خرید از ما را ندارند».

گیدیون هیجان‌زده و با صدای بلندتری گفت: «اما این زیبایی آمازون است. ما گزینه‌های مختلفی را در اختیار داریم. می‌دانم که دارم در حوزه‌ی مسئولیت تو مداخله می‌کنم، اما می‌توانیم دوچرخه‌هایمان را به آمازون بفروشیم تا آن‌ها از طرف خودشان محصول را عرضه کنند، یا خودمان دوچرخه‌ها را بفروشیم و فرایند انبارداری و ارسال محموله را به آمازون بسپاریم، یا اینکه فهرست دوچرخه‌ها را در آمازون بگذاریم و فرایند ارسال کالا را خودمان انجام دهیم. تو همیشه درباره‌ی ارزش آزمایش‌های کوچک و کنترل‌شده صحبت می‌کنی، پس بیا این بار هم این آزمایش را انجام دهیم تا ببینیم که چه می‌شود. اگر جواب نداد، تاکتیک‌هایمان را عوض خواهیم کرد و با کسب تجربه، خودمان را با شرایط وفق می‌دهیم.» او نیشخندی زد. «همه‌ی اعضای این کمپانی قبول دارند که یک محصول جدید و عالی ساخته‌ایم. تنها خواسته‌ام این است که آن را به دست بیشترین افراد ممکن برسانم».

«بله، سه گزینه وجود دارد، اما درصورتی‌که اوضاع خوب پیش نرود، شاید بتوانیم اندکی با قیمت دوچرخه بازی کنیم، اما نمی‌توانیم خیلی قیمتش را پایین بیاوریم، چون در این صورت دیگر سودی کسب نخواهیم کرد – و ممکن است چنین سیاستی ما را کم‌ارزش نشان دهد. به نظرم برای دوچرخه‌ای که ما عرضه می‌کنیم، باید قیمت مصرف‌کننده‌ی بالاتری را در نظر بگیریم. حتی برندهای لوکسی که امروز محصولات خود را در آمازون می‌فروشند، مدت‌ها بر سر این تصمیم فکر کردند. و به نظرم ایده‌ی خوبی است که ما هم درباره‌ی علت این موضوع فکر کنیم. آن‌ها هنوز هم در این فکر هستند که آیا فروش محصولات در آمازون، به سودشان تمام می‌شود یا خیر».

«می‌دانی که چه برندهایی محصولاتشان را در آمازون می‌فروشند؟ برندهایی مثل اپل، ورساچی، رولکس، جیمی چو و هر روز برندهای بیشتری هم به این جمع اضافه می‌شوند. کدام کمپانی هست که بخواهد در این تحول تاریخی خرده‌فروشی، در جناح اشتباه قرار بگیرد؟»

«ما ورساچی نیستیم، گیدیون. همچنین خیلی از این برندها، زیرمجموعه‌ی کوچکی از محصولاتشان را در آمازون می‌فروشند و معمولاً هم پرچم‌دارها را در آمازون نمی‌گذارند. آن‌ها این محصولات را برای سایت یا فروشگاه خودشان نگه می‌دارند، جایی که می‌توانند کنترل کاملی را روی تجربه‌ی خرید داشته باشند. ما می‌خواهیم نمایه‌ی خود را به‌عنوان یک برند رده‌بالا و درجه‌یک ارتقا دهیم، مگر نه؟ چطور می‌توانیم به چنین جایگاهی برسیم، وقتی ما هم مثل یک دوجین سازنده‌ی دوچرخه‌ی برقی دیگر، محصولاتمان را در آمازون عرضه کنیم؟»⁷

7- فروش در آمازون، چه تاثیر مثبت - یا منفی - را بر تصویر ذهنی مردم از پدال‌اسپارک می‌گذارد؟

«قطعاً درست می‌گویی، اما همین الان هم خط فروش دوچرخه‌‌های لوکس را در سایت خودمان داریم و اوضاعش هم خوب است. موافقم که نباید هیچ‌یک از بخش‌های آن را تغییر دهیم. اما این دوچرخه‌ی جدید برای گروه گسترده‌تری از افراد است. و آمازون هم کاربران زیادی دارد⁸».

8- بیش از نیمی از مصرف‌کنندگان (54 درصدشان)، وقتی می‌خواهند محصولی را در اینترنت پیدا کنند، جست‌وجویشان را از آمازون شروع می‌کنند.

مارک که در فکر بود، یک جرعه قهوه نوشید.

گیدیون ادامه داد: «ببین درکت می‌کنم، تو هم نگرانی‌هایی داری. بیا با آمار و ارقام حرف بزنیم. براساس روند کنونی رقابت، برآوردم این است که اگر دوچرخه‌ی جدید را در آمازون بگذاریم، می‌توانیم انتظار فروش 10 هزار واحد در سال را داشته باشیم».

«با چه قیمتی؟»

«899 دلار. یک مقدار بالاتر از مبلغی است که درباره‌ی آن صحبت کرده‌ایم، اما دراین‌صورت فضای کافی را خواهیم داشت تا یک مقدار آن را پایین‌تر بیاوریم».

«و جدیدترین آمار فروش دوچرخه‌های لوکس در سایتمان چقدر است؟»

«سال پیش 2000 واحد را با قیمت هر کدام 4000 دلار فروختیم. یادت باشد که دوچرخه‌‌ی جدیدمان فقط در آمازون عرضه نخواهد شد. آن را در سایت خودمان هم می‌فروشیم».

مارک سرش را خاراند. «باید روشی را پیدا کنیم که میزان ریسک ورود آمازون به بازار دوچرخه‌های برقی را ارزیابی کنیم. در این صورت، تصمیم‌گیری‌مان آسان‌تر خواهد شد».

«این یک معمای بزرگ است. آمازون کل داده‌های مصرف‌کنندگان را در اختیار خواهد داشت و سهم اندکی از آن به ما می‌رسد. اما با این دید به قضیه نگاه کن – در حال حاضر، خیلی از سازنده‌های دوچرخه‌ی برقی در آمازون حضور دارند، پس همین الان هم آمازون در حال رصد این بازار است. حتی اگر بخواهند دوچرخه‌های برقی خودشان را بسازند، باید سال‌ها وقت بگذارند. در طول این چند سال، می‌توانیم مشتریان جدیدی را پیدا کنیم. مردم تنها در صورتی دوچرخه‌های ما را می‌خرند که آن را بشناسند».

مارک برای مدتی تقریباً طولانی به گیدیون خیره شد. «خب چطور این‌قدر مطمئن حرف می‌زنی؟»

گیدیون خندید. «وقتی مردد می‌شوم، به اینستنت پات فکر می‌کنم. یک دستگاه باکیفیت و نه خیلی لوکس، اما طرفداران خودش را دارد و در آمازون سروصدا کرده است. در یک مقطع زمانی، 90درصد از فروش این دستگاه در آمازون بود. می‌دونی چه تعداد اینستنت پات در روز پرایم امسال فروخته شد؟»

«نه، اما از اینکه تو درباره‌ی این موضوع اطلاع داری، غافلگیر شده‌ام».

«من زیاد غذا می‌پزم. آمار فروششان 300 هزار دستگاه است، مارک. آن‌هم تنها طی 36 ساعت. ما می‌توانیم نقش اینستنت پات را در میان سازنده‌های دوچرخه‌ی برقی ایفا کنیم».

مدیر ارشد بازاریابی قهوه‌اش را هم زد. «شاید تو بیش‌ازحد هیجان‌زده باشی، اما اذعان می‌کنم که این احساس مسری است. این فکر دائماً در ذهنم می‌چرخد که وقتی در‌های آمازون را به روی محصولات خود باز کنیم، دیگر راهی برای بستن آن وجود ندارد».

گیدیون فنجان قهوه‌اش را بالا آورد تا آن را به سلامتی بنوشند. «به سلامتی باز شدن این درب -تنها یک شکاف کوچک- و دیدن چیزهایی که پشت آن وجود دارند».

جست‌وجوی پاسخ‌

در انتهای روز و هنگامی که به دفترش برگشت، مارک مجدداً به صفحه‌ی کامپیوترش خیره شد. تامار و گیدیون خیلی مطمئن به نظر می‌رسیدند، اما مدیر ارشد بازاریابی در تقلا بود تا تصمیمش را بگیرد.

صفحه‌نمایش لپ‌تاپش همچنان سایت آمازون و ردیف‌هایی از دوچرخه‌های برقی گوناگون را نشان می‌داد. مارک آه‌کشان گوگل را باز کرد و عبارت «معایب فروش در آمازون» را در نوار جست‌وجو تایپ کرد. این جستار، حدود 250 میلیون نتیجه‌‌ی مختلف را نمایش داد.

زیر لب غرولند کرد: «به‌سختی می‌شود گفت که آیا داستان موفقیت‌ها بیشتر است یا داستان شکست‌ها. خب، این دوچرخه که قرار نیست خودبه‌خود به فروش برود. باید تصمیم بگیرم و یکی از این دو راه را انتخاب کنم».

***

آیا پدال‌اسپارک باید دوچرخه‌ی جدید و ارزان‌تر خود را از طریق آمازون بفروشد؟

پاسخ متخصصان

پدال‌اسپارک باید محصولاتش را در آمازون بفروشد، البته تا زمانی که منطقی است. رویکرد آمازون این است که از پدال‌اسپارک و سایر برندها استفاده می‌کند، تا زمانی که دیگر به آن‌ها نیاز نداشته باشد؛ بنابراین پدال‌اسپارک هم باید همین رفتار را با آمازون داشته باشد. ازآنجایی‌که دورنمای خرده‌فروشی دائماً در حال تغییر است، فروش در آمازون در سال 2019، خیلی با شرایط فروش دو سال پیش فرق می‌کند. و دو سال بعد هم شرایط متفاوتی را مشاهده خواهیم کرد.

اگر مارک و تیمش تشخیص دهند که هم‌اکنون می‌توانند حاشیه‌ی سود خوبی را از فروش در آمازون کسب کنند، باید این بازار را بیازمایند. آمازون سهم خودش از تراکنش‌ها را برمی‌دارد و بهای استفاده از ویترین خود را از برندها می‌‌گیرد، بنابراین حاشیه‌ی سود کمپانی‌ها کاهش می‌یابد. اما همین دیده شدن بیشتر، این ضررها را جبران می‌کند.

چرا به‌جای محصولات ارزان‌تر، تولیدات رده‌بالای خود را در آمازون نگذارند؟

اما مارک باید حواسش به تکامل جاویژه‌ی خود در آمازون و تغییر حاشیه‌ی سودش در گذر زمان باشد. زمانی که فروش در آمازون به‌صرفه نباشد، می‌تواند دوچرخه‌ی برقی جدیدش را از این پلتفرم خارج و آن را صرفاً در سایت پدال‌‌اسپارک عرضه کند.

صرف‌نظر از تصمیم پدال‌اسپارک، آمازون اطلاعات زیادی را درباره‌ی دوچرخه‌های برقی کسب خواهد کرد و بالاخره هم محصول خودش را عرضه خواهد کرد. برچسب آمازون ‌بیسیکس کمپانی معروف شده، اما آن‌ها برندهای رده‌بالاتر دیگری هم دارند و اکثر مصرف‌کنندگان بدون اینکه بدانند این برندها متعلق به آمازون هستند، آن‌ها را خریداری می‌کنند.

در واقع شاید نیاز باشد که پدال‌اسپارک، دوچرخه‌های لوکس و اریجینال خود را هم در آمازون بفروشد. طبعاً این دوچرخه‌های جدید و ارزان‌تر، حاشیه‌ی سود کمتری خواهند داشت، بنابراین چرا محصولات جاافتاده و درجه‌یک کمپانی در آمازون گذاشته نشوند و مشتریان جدیدی را کسب نکنند؟ شاید این روش، فروش سایر محصولات را کم کند، اما بخشی از فروش محصولات هم‌رده‌ی شما در آمازون را هم کم خواهد کرد و باید به این نکته توجه کنید که آمازون، یک بازار بسیار بزرگ‌تر است.

اگر ابتدا دوچرخه‌ی ارزان‌تر را در آمازون عرضه کنند، مشتریان برند شرکت را با آن می‌شناسند. آیا مارک و مدیرعامل کمپانی، خواهان چنین برداشتی هستند؟ آن‌ها باید دیدگاه بلندمدت داشته باشند. باید هدف اصلی خود برای بهره‌برداری از آمازون را ساخت برند پدال‌اسپارک بدانند تا بتوانند مشتریان را به سایت شرکت خودشان بکشانند و ترغیبشان کنند که خریدهای آتی خود را از طریق این سایت انجام دهند. به‌منظور بهره‌برداری هوشمندانه از آمازون، نباید صرفاً حجم تراکنش‌های کوتاه‌مدت خود را افزایش دهند.

این مطالعه‌ی موردی تا حدودی براساس تجربه‌ی من در تاسیس تاور پدل بوردز است، استارتاپی که به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین داستان‌های کسب موفقیت، در شوی تلویزیونی «شارک تنک» مطرح شده است. اما وقتی فروش خود در آمازون را در سال 2012 شروع کردیم، این بازار هنوز نوپا بود، رقبای زیادی حضور نداشتند، برای دیده شدن نیازی به تبلیغات نبود و حاشیه‌ی سود بیشتری هم برای فروش در سایت داشتیم. می‌توان گفت که کسب موفقیت ساده‌تر بود.

با تکامل آمازون، آن‌‌ها بیشتر به یک فروشگاه سهل‌الوصول و آنلاین تبدیل شدند که انواع و اقسام خرده‌فروش‌های سنتی در آن جای دارند. این فروشگاه همه‌چیز دارد؛اما بیش‌ازحد شلوغ شده است. احتمالاً خیلی از بهترین برندها، کم‌کم محصولات خود را از این پلتفرم خارج کنند و مجدداً به فروش مستقیم روی بیاورند، کمااینکه خودمان اخیراً همین کار را کردیم. در درازمدت، بهتر است که مشتریان، محصول را به‌صورت مستقیم از برندها خریداری کنند. در حال آزمودن روش‌های جدیدی برای تبلیغات و فروش هستیم و می‌خواهیم آینده‌ای را ترسیم کنیم که بتوانیم بدون استفاده از آمازون، وضعیت خوبی را داشته باشیم. اگر یک محصول عالی داشته باشید و روش فروش آن را بدانید، صرف‌نظر از جایگاه فروش، مشتریان، شما را پیدا خواهند کرد.

پدال‌اسپارک پیش از اینکه به فکر فروش در آمازون باشد، باید برندی بسازد که مشتریان آن را بشناسند. اگر ابتدا این کار را انجام ندهد، ممکن است دوچرخه‌های برقی آن در میان دریایی از محصولات مشابه سایت گم شوند و به چشم نیایند.

وقتی تولیدکننده‌ی نوپای ساخت محصولات مصرفی هستید، موفقیت شما به میزان تمایزتان بستگی دارد، به شیوه‌ای که خود را برجسته می‌کنید. پدال‌اسپارک می‌تواند تجربه‌ی کاربران در سایت خود و فرایند فروش را تحت کنترل بگیرد؛ آن‌ها می‌توانند با محدود کردن راه‌های دسترسی مشتریان خود، آن‌ها را بشناسند، وفاداری‌شان را افزایش دهند و نوعی حس کمبود و کمیابی را برای محصولاتشان بسازند.

مشتریان به آمازون وفادراند، به برندی که از آن خرید می‌کنند!

اما اگر از آمازون بهره بگیرند، هیچ‌کدام از اتفاقات فوق ممکن نخواهند بود. این روزها، پلتفرم آمازون اساساً به یک موتور جست‌وجوی محصول تبدیل شده است. خریداران این سایت را دوست دارند، زیرا اجازه‌‌ی مقایسه‌ی خرید را به آن‌ها می‌دهد، فرایند تسویه‌‌حساب ساده‌ای دارد، بخش خدمات مشتریانش پاسخگو هستند و فرایند ارسال محموله‌ی آن سریع و کم‌هزینه است. اما این مشتریان نه لزوماً به برندهایی که از آن‌ها خرید می‌کنند، بلکه به آمازون وفادار هستند. آمازون داده‌ها را نگه می‌‌دارد و رابطه با مشتریان را کنترل می‌کند؛ برندها اطلاعات زیادی درباره‌ی این مشتریان ندارند و هیچ راهی برای تماس مستقیم و پیش‌فروش به آن‌ها ندارند.

حق با گیدیون است که آمازون بازار بزرگ و جدیدی را در اختیار کمپانی می‌گذارد، بازاری که تنها از همین طریق می‌توانند به آن دست بیابند. جای تردید نیست که آمازون یک کانال توزیع بسیار موثر برای برندهای جاافتاده است. اما پدال‌اسپارک باید نام تجاری خود را بسازد تا بتواند در موضع قدرت قرار بگیرد. باید کاری کند که مشتریان نه «دوچرخه‌های برقی» بلکه «دوچرخه‌های برقی پدال‌اسپارک» را جست‌وجو کنند.

برندهای رده‌بالا می‌توانند محصولاتشان را از طریق آمازون بفروشند، زیرا افراد معمولاً آیفون یا عینک آفتابی ورساچی را جست‌وجو می‌کنند، نه اینکه به دسته‌‌های کلی محصولات بروند و در آن‌ها بگردند. استارتاپ‌هایی نظیر واربی پارکر، بونوبوس و بارک‌باکس بیشتر از فروش مستقیم به مصرف‌کننده سود برده‌اند.

کمپانی من، نکتار اسلیپ، شروع به فروش تعدادی از باکیفیت‌ترین تشک‌هایش در آمازون کرده است، اما تنها زمانی سراغ این روش رفتیم که برند قدرتمندی را برای موفقیت در آنجا ساخته بودیم. مردم محصولاتمان را جست‌وجو می‌کنند و نقدهای مثبتی را برایمان می‌نویسند، بنابراین حس می‌کنیم که می‌توانیم در این رقابت دوام بیاوریم، حتی در آمازون که تشک‌های تولیدشده توسط برچسب خصوصی خودش را می‌فروشد.

تلاش می‌کنیم تا تجربه‌ی کاربری بهتری را در سایت خود بسازیم، زیرا عمده‌‌ی فروشمان در آنجاست. وقتی افراد مستقیماً از خودمان خرید می‌کنند، یک دوره‌ی آزمایشی 365 روزه، گارانتی مادام‌العمر و مزایای دیگری را به آن‌ها اعطا می‌کنیم. از همه مهم‌تر اینکه آن‌ها را می‌شناسیم و می‌توانیم سایر محصولات موردعلاقه‌ی آن‌ها را به اطلاعشان برسانیم.

به نظر می‌رسد که پدال‌اسپارک عملکرد خوبی را در کانال آنلاین خود دارد، اما همواره جا برای پیشرفت هست و می‌تواند این کار را با ارتقای تجربه‌ی کاربری، ارائه‌ی تخفیف‌های هدفمند، حضور بیشتر در رسانه‌های اجتماعی یا اجرای بازاریابی پارتیزانی انجام دهد.

اگر هدفشان افزایش سریع میزان فروش و ارتقای نقدینگی باشد، باید سراغ فروش در آمازون بروند. اما چنین رویکردی لزوماً موجب رشد و سودآوری بلندمدت نخواهد شد. تاریخ نشان می‌دهد که هیچ برند قدرتمندی از طریق فروش در آمازون شکل نگرفته است. بهتر است که پدال‌اسپارک پایگاهی از پیروان فعال و یک برند ارزشمند برای دوچرخه‌های برقی خود بسازد و سپس سراغ قمار بزرگ در پلتفرم آمازون برود.

تالس تکسیرا استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد و نویسنده کتاب «رمزگشایی از زنجیره ارزش مشتری» (2019، انتشارات کارِنسی) است.

مجله کسب‌وکار هاروارد، مقالات مطالعه موردی خود را از مسائل دنیای واقعی اقتباس می‌کند که رهبران در سازمان‌هایشان با آن مواجه شده‌اند.