نحوه‌ی فروش محصولات جدید

نویسندگان: توماس استینبرگ, مایکل آهرن

بر یادگیری تمرکز کنید، نه عملکرد

وقتی درباره‌ی بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی کمپانی‌ها در زمینه‌ی افزایش درآمد صحبت می‌کنیم، یک شکایت دائمی را می‌شنویم: رهبران ارشد به توانایی خود در زمینه‌ی توسعه‌ی نوآوری‌ها اعتماد زیادی دارند، اما از توانایی‌شان در تجاری‌سازی این نوآوری‌ها مطمئن نیستند. تحقیق ما می‌گوید این خلأ به خاطر نبود فرآیندهای رسمی و استراتژی‌های موثر مدیریت استعداد است. این مشکل بزرگی است؛ زیرا میزان بازدهی که کمپانی‌ها از مخارج تحقیق و توسعه‎ی خود کسب می‌کنند را کاهش می‌دهد. به بیان ساده، کمپانی‌هایی که میلیون‌ها دلار را صرف رویاپردازی برای نوآوری‌های نوین کرده‌اند، باید مهارت بیشتری در فروش آن به مشتریان داشته باشند.

به‌منظور درک علت دشوار بودن این موضوع، مطالعات دانشگاهی را بررسی کردیم، مصاحبه‌های رودرروی پرشماری را با رهبران ارشد فروش ترتیب دادیم و خودمان هم چندین مطالعه را بررسی کردیم. متوجه شدیم که کمپانی‌های موفق می‌دانند باید زمان بیشتری را به فرآیند فروش محصولات جدیدشان اختصاص دهند و نسبت به رویکردهای سنتی بر موانع و مشکلات بیشتری غلبه نمایند. همچنین متوجه شدیم افرادی که در فروش محصولات جدید مهارت دارند، خصایص و رفتار متفاوتی نسبت به افراد موفق در زمینه‌ی فروش محصولات موجود دارند و اینکه بهترین کمپانی‌ها، سازمان‌ و فرهنگ‎هایی را توسعه می‎دهند که از فروشندگان در برابر چالش‌های فوق‌الذکر پشتیبانی می‌کنند.


خلاصه‎ مقاله

مسئله: به‌جای آموزش نیروهای فروش به‌منظور درک و غلبه بر موانع ذاتی که در مسیر فروش محصولات کاملا جدید قرار دارند، اکثر کمپانی‌ها اتکای زیادی به نمایش محصولاتشان دارند. بنابراین تیم‌های فروش غالبا برای بستن معامله‌ها به زحمت می‎‌افتند.

تحقیق: مطالعات نشان می‌دهند که مشتریان غالبا در همان اوایل چرخه‌ی فروش، به محصولات جدید اشتیاق دارند؛ اما اندکی بعد مقاومت بیشتری از خود نشان می‌دهند. مطالعات همچنین نشان می‌دهند فروشندگانی که دیدگاه بلندمدت را انتخاب می‌کنند و طرز فکر یادگیری دارند، آمادگی بهتری برای مدیریت مشکلات ذاتیِ موجود در پروسه‌های طولانی‌تر دارند.

راهکار: فروشندگان را نه صرفا در زمان شروع، بلکه در طول فرآیند فروش آموزش دهید. نمایه‌ی روان‌شناختی از خریدار ایدئالتان ارائه کنید. فروشندگان را از نظر میزان انعطاف‌‎پذیری و سرسختی ارزیابی نمایید. از مدیریت مشتریان استراتژیک بهره بگیرید.


فرآیند فروش جدید

نحوه‌ی فروش محصولات جدید

برای درک بهتر آنچه فرآیند فروش محصولات جدید را متفاوت می‌کند، پرسش‌نامه‌ای را میان 500 فروشنده‌ی کمپانی‌های تجارت‌به‌تجارت شاغل در گستره‌ای از صنایع از تکنولوژی گرفته تا خدمات مالی و محصولات صنعتی توزیع کردیم. می‌خواستیم بفهمیم که چگونه زمان خود را در حین این پروسه تقسیم می‌کنند و چگونه با چالش‌های پیش رو مواجه خواهند شد.

تقاضاهای زمانی: دریافتیم که فروش محصولات جدید به نیروی بیشتری نیاز دارد و توجه زیادتری را می‌طلبد. به‌طور متوسط، فروشندگان در سرتاسر سیکل فروش محصولات جدید، 35درصد زمان بیشتر را صرف جلسه با مشتریان می‌کنند. ازآنجایی‌که عمده‌ی این زمان صرف بیان ویژگی‌های متفاوت این محصول نسبت به رویکردهای کنونی کسب‌وکار می‌شود، این جلسات معمولا به‌صورت اختصاصی برای هر نفر برگزار می‌شوند و درصد زمان سپری‌شده در جلسات رودررو، بیشتر از جلسات فروش محصولات موجود است و ازآنجایی‌که تعهد به یک محصول کاملا جدید به اجماع گسترده‌تری در داخل کمپانی هدف‌گذاری‌شده نیاز دارد، فروشندگان 30درصد زمان بیشتر را صرف جلسه با حضور گروه‌هایی از واحدهای مختلف کمپانی می‌کنند. با عنایت به اینکه زمان ارزشمندترین منبع هر فروشنده است، این جلسات طولانی‌مدت سرمایه‌گذاری هزینه‎بری هستند.

موانع انعقاد: از افراد خواستیم که مقاومت‌ها و بزرگ‌ترین چالش‌های مورد مواجهه در هریک از شش مرحله‌ی رایج در اکثر فرآیند‌های فروش را گزارش کنند. این شش مرحله‌ی رایج عبارت‌اند از: (1) استعلام فروش، زمانی که فراخوان اولیه انجام می‌شود؛ (2) تشخیص نیاز، زمانی که فروشنده به مشتری کمک می‌کند تا نیازهایش را بهتر بشناسد؛ (3) ارزیابی، زمانی که مشتری شروع به در نظر گرفتن محصولات متعدد می‌کند؛ (4) توسعه‌ی راهکار، زمانی که مشتری نشستی با یک گروه محدود از تامین‌کنندگان دارد تا راهکارهای بالقوه را پیدا کنند؛ (5) تصمیم، زمانی که مشتری درباره‌ی خرید یا عدم خرید تصمیم می‌گیرد و (6) خدمات پس از فروش، که پس از استفاده از محصول مطرح می‌شود.

به‌طور متوسط، فروشندگانی که محصولات جدید می‌فروشند، نسبت به سایر نمایندگان، 32درصد زمان بیشتری را صرف ارتباط رودررو با مشتریان می‌کنند.

یکی از نتایج مهم این است که مقاومت در برابر خرید نوآوری‌های جدید، معمولا در اواخر سیکل خرید آن مشاهده می‌شود. زیرا مشتریان غالبا نسبت به محصولات جدید کنجکاو هستند؛ بنابراین اکثر آن‌ها در جلسات اولیه موافقت خود را اعلام می‌کنند. خریداری که به‌ندرت با نمایندگان فروش قرار می‌گذارد، می‎گوید: «همیشه اگر فردی با ایده‌ای جدید سراغم بیاید، به او گوش خواهم کرد. دوست دارم همیشه با بهترین رویکردهای جاری و کنونی صنعت خود همراه باشم و اطلاعاتم به‌روز باشند». اما در ادامه‌ی این پروسه، مشتریان بیشتری به رها کردن پروسه‌ی خرید فکر خواهند کرد.

دغدغه‌هایی که در فرآیند فروش با آن مواجه می‌شویم، در گذر زمان تغییر می‌کنند. در دو مرحله‌ی اول، بزرگ‌ترین مانع این است که مشتریان فکر می‌کنند اطلاعات محدودی راجع به محصول دارند و فروشنده خیلی از چیزهای مهم را از آن‌ها پنهان می‌کند. به همین ترتیب در مرحله‌ی بعدی یعنی ارزیابی، غالبا نگران‌اند که هنوز محصول را به‌صورت کامل نشناخته‌اند.

یک تغییر بزرگ در مرحله‌ی توسعه‌ی راهکار رخ می‌دهد. در این مقطع، مشتریان به تغییرات کسب‌وکارشان در صورت به‌کارگیری این محصول جدید فکر می‌‎کنند. دو مورد از بزرگ‌ترین مشکلات آن‌ها عبارت‌اند از: مشتریان ابهام‌ها و تردیدها را دوست ندارند و نگران‌اند که مبادا روششان برای اجرای کسب‌وکار با اختلال مواجه شود.

همچنین معمولا در این مقطع، واحد خرید در حال توسعه است و برخی از آن‌هایی که تازه به فرآیند فروش پیوسته‌اند، با خودشان می‌گویند که در این شرایط چه اتفاقی برای من می‌افتد؟ نگرانی‌های مشابهی نیز در مرحله‌ی تصمیم‌گیری مطرح می‌شوند، همچنین مشتریانی که توجه زیادی به ریسک‌ها و میزان تاثیرگذاری این محصول می‌کنند، نگران‌اند که مبادا از تصمیم به خرید آن پشیمان شوند و با خودشان فکر می‌کنند که آیا می‌توانند هزینه‌های این تغییر را به‌دقت برآورد کنند.

از دیدگاه سازمان فروشنده، این الگو مشکل‌ساز بوده و غلبه بر آن دشوار است. زیرا افرادی که محصول جدیدی دارند، معمولا با تمایل مشتریان به آن مواجه شده و جلسات اولیه‌ی زیادی برگزار می‌کنند و امکان دارد همین انبوه جلسات را دستاوردی بپندارند: آن‌ها با خیل مشتریان مواجه می‌شوند و ارتباطات جدیدی ایجاد می‌کنند. اشتیاق اولیه‌ی مشتریان اغواکننده است و فروشنده را متقاعد می‌کند که زمان سپری‌شده در این جلسات بازده خوبی خواهد داشت. اما در ادامه‌ی فرآیند فروش، مشخص می‌شود که بسیاری از این جلسات برای رفع کنجکاوی بوده‌اند و هیچ‌گاه به فرصت واقعی ختم نخواهند شد و بدین ترتیب فروشنده از این همه تلاش به نتیجه‌ی فوق‌العاده‌ای دست نمی‌یابد.

آموزش موردنیاز: به‌طورکلی، سازمان‌ها به‌اندازه‌ی کافی به فروشندگانشان کمک نمی‌کنند تا از این فرآیند پیچیده سربلند بیرون بیایند. تحقیق ما نشان می‌دهد که آنچه معمولا به‌عنوان فرآیند آموزش فروش در شروع به کار یک محصول مطرح می‌شود، صرفا نحوه‎‌ی نمایش محصول در قالب یک لباس مبدل است؛ مشکلات اصلی که در حین چرخه‎های فروش مطرح خواهند شد، مورد توجه قرار نمی‌گیرند.

در جلسه‌ی آغازین، تیم‌های توسعه‎ی محصول معمولا توجه زیادی به همان مراحل اولیه‌ی معرفی محصول داشته و اعتقاد دارند که هدف اولیه، تهییج فروشندگان درباره‌ی این نوآوری و انتقال همین هیجان به مشتریانشان است. در اوایل این چرخه، نه‌تنها فروشنده باید اطلاعات درستی درخصوص محصول ارائه کند، بلکه مشتری هم باید حس کند که اطلاعات صحیح در اختیارش قرار گرفته است. این فرآیند شامل ایجاد اطمینان و ارائه‌ی درک عمیق نسبت به مشکلات مشتریان است.

نحوه‌ی فروش محصولات جدید

در ادامه‌ی چرخه، فروشنده باید به مشتری کمک کند تا ریسک‌هایش را شناسایی، ارزیابی و مدیریت کند و نشان دهد که این محصول می‌تواند شرایط را تغییر دهد. تعداد اندکی از کمپانی‌ها به فروشنده کمک می‌کنند تا از این مرحله سربلند بیرون بیاید.

اگر تیم‌های فروش زمان خود را صرف توسعه‌‎ی یک نمایه‌ی روان‌شناختی از مشتریان ایدئالشان کنند، به جای بهتری خواهند رسید. یک خریدار احتمالی چه خصایصی باید داشته باشد تا بخواهد این شیوه‌ی جدید کسب‌وکار را اتخاذ کند؟ چه سیگنال‌های رفتاری هستند که می‌گویند او صرفا به دنبال یادگیری تکنولوژی جدیدی نیست و واقعا قصد خرید دارد؟ آیا فرهنگ سازمان مشتری از این یادگیری و تغییر پشتیبانی می‌کند؟ پس از تعیین مشتریانی که بیشترین تطابق را با نمایه‌ی ترسیم شده دارند، تیم فروش باید تمامی مراحل و گام‎های موردنیاز و تمامی افرادی که باید با آن‌ها ملاقات کند را تعیین کند.

این رویکرد ذاتا خلاقانه است، زیرا باید رویکردهای جدید و متفاوت پروسه‌ی فروش ترسیم شوند. تیم فروش باید بپرسد که «آیا خریدار پیش از انجام خرید، به یک معیار ارزیابی جدید نیاز دارد؟ کدام‌یک از گروه‌‎های سازمان خریدار پس از خرید این محصول جایگاه خود را از دست خواهند داد و چطور باید آن‌ها را آرام کرد؟ آیا تمامی افرادی که از این تغییر تأثیر می‌پذیرند را می‌شناسیم؟ در غیر این صورت، چگونه می‌توانیم شبکه‎ی موردنیازمان را توسعه دهیم؟».

اگرچه تیم فروش تمامی اطلاعات لازم را در اختیار ندارد تا بتواند یک پروسه‌ی فروش ایدئال را در همان بار اول داشته باشد، اما پیگیری این رویه کمک می‌کند تا بر موانع بزرگ غلبه کرده و بر یافتن انواع صحیح مشتریان تمرکز نمایند.

آنچه معمولا به‌عنوان پروسه‌ی آموزشی در شروع به کار یک محصول مطرح می‌شود، صرفا نحوه‎‌ی نمایش محصول در قالب یک لباس مبدل است.

چه چیزی موجب موفقیت فروشندگان می‌شود؟

به‌منظور اطلاع از خصایص و شاخصه‌های افرادی که قصد فروش محصولات جدید را دارند، فرآیند پروسه‌ی تحلیل ویژگی‌های بیش از 2500 فروشنده که به 5 کمپانی پیشتاز در صنایع مختلف ازجمله رسانه‌‎های دیجیتال، داروسازی و محصولات و خدمات صنعتی تعلق داشتند را آغاز کردیم.

آن‌ها دیدگاه بلندمدت دارند. اولین مشاهده‌ی ما: موفق‌ترین فروشندگان زمانشان را هدفمندتر از سایر فروشندگان مدیریت می‌کنند. آن‌ها توجه خود را از محصولات و خدمات کنونی برمی‌دارند و زمان کمتری را صرف کارهای مدیریتی می‌کنند تا به‌طور متوسط، هفته‌ای 4.5 ساعت وقت بیشتر را برای فروش نوآوری‌ها بگذارند. آن‌ها پیشاپیش زمان بیشتری را صرف شناسایی چشم‌اندازهای صحیح می‌کنند و با بی‌رحمی تنها تعداد اندکی از مشتریان که احتمال خریدشان بالا است را هدف می‌گیرند، نه اینکه بخواهند توجه خود را برای افراد گوناگون و فراوان بگذارند. همچنین متوجه شدیم که تمرکز بر نتایج بلندمدت مشتریان، ارتباط نزدیکی با موفقیت آن‌ها دارد. یکی از مشتریان چنین توصیفی را از یکی از نماینده‌های فروش محبوب خود دارد: «فلسفه‌ی او این است که اگر به بهتر شدن ما کمک کند، ما هم پول بیشتری را برای کمپانی او خرج خواهیم کرد و در درازمدت، هر دو طرف منتفع خواهیم شد».

آن‌ها نگرانی‌های متفاوتی دارند. فروشندگان موفق دیدگاه بسیار متفاوتی نسبت به موانع پیش رویشان دارند. آن‌ها نگران مشکلات فردی و سازمانی در کمپانی خریدار هستند و اینکه آیا نبود معیاری برای ارزیابی محصول در سازمان خریدار، موجب توقف پروسه‌ی فروش خواهد شد. آن‎‌ها نگران‌اند که مبادا مشتری هزینه‌های تغییر را زیاد بپندارد یا اینکه بخش‌های زیادی از سازمان خریدار، سرمایه‌گذاری سنگینی در کسب‌وکار کنونی‌شان انجام داده باشند. در عوض، سایر فروشنده‎ها روی دانششان از محصول تمرکز می‌کنند و نگران‌اند که مبادا فاقد اطلاعات تشریحی باشند یا اینکه مبادا اطلاعات دریافتی‌شان واضح و مشخص نباشد.

آن‌ها عزم و اراده‌ی (سرسختی) بیشتری را نشان می‌دهند. اگرچه ثبات در اکثر فرآیند‌های فروش مهم است، اما در حین فروش محصولات جدید، اهمیت بیشتری دارد. موانع غالبا در ادامه‌ی مسیر مشاهده می‌شوند و فروشندگان حس می‌کنند که زیر پایشان خالی شده است. همان‌طور که یکی از فروشندگان ارشد به ما گفته «فروشندگان هیچ‌گاه فرصت فروش محصولات جدید را رد نخواهند کرد. آن‌ها این محصولات را همچون تیر دیگری در تیردان خود می‌بینند و بلافاصله آن‌ها را همچون کلیدی برای موفقیتشان می‌پندارند. اما تلاش مداوم و مستمر برای فروش این محصولات، یک بحث مهم دیگر است». آن‌هایی که گرایش بلندمدت دارند، روی پاداش‌های طولانی‌‎مدت و توسعه‎ی استراتژی‌های همکاری برای مواجهه با موانع طول مسیر تمرکز می‌کنند.

آن‌ها طرز فکر (ذهنیت) یادگیری دارند. هدف‌مداری نیز نقش مهمی را در موفقیت فروش محصولات جدید ایفا می‌کند. برخی از این فروشندگان دیدگاه آموزش‌گرا دارند. تمایل به بهبود توانایی‌های خود و تسلط بر وظایف دشوار. این افراد ارزش زیادی برای رشد شخصی قائل‌اند. گروهی دیگر عملکردمحور هستند و کارهای خارق‌العاده را مورد تقدیر قرار می‌دهند یا از ارزیابی‌های ضعیف می‌ترسند. آنی چن از دانشکده‌ی کسب‌وکار وست‎‌مینیستر و همکارانش در مطالعه‌ی جدیدی، به نقش هدف‌مداری و تفاوت‎‌هایی که بر باور فروشندگان نسبت به توانایی‎ها و انگیزه‌هایشان برای فروش محصولات جدید تأثیر می‌گذارد، پرداخته است.

آن‌ها دریافتند فروشندگانی که تمایل بسیاری به یادگیری دارند، اعتمادبه‌نفس و اشتیاق زیادی برای مواجهه با چالش داشتند. فروشندگان عملکردمحور به دو دسته‌ی مختلف تقسیم می‌شدند: آن‌هایی که چالش را همچون فرصتی برای ستایش شدن می‌دیدند و دیدگاهی همچون فروشندگان آموزش‌گرا داشتند، اما گروهی دیگر هم بود که از ارزیابی‌های ضعیف و شکست در فرآیند فروش می‌ترسید و متعاقبا تلاش کمتری را برای فروش محصول انجام می‌داد.

ما در یکی از 5 کمپانی تحت مطالعه‌ی خود، به بررسی تأثیر هدف‌مداری در گذر زمان پرداختیم و متوجه شدیم که ابتدا و در زمان شروع به کار محصول، صرف‌نظر از گرایش فروشنده، اندکی افت عملکرد داریم. نماینده‎هایی که آموزش‌گرا هستند، زمان بیشتری را صرف تصاحب منابع اطلاعاتی جدید و آزمون‌وخطا با استراتژی‌های متنوع می‌کنند و در نتیجه وقت کمتری برای فروش می‌گذارند؛ بنابراین در ابتدای کار، نتایجشان نسبت به فروشندگان عملکردمحور ضعیف‌تر خواهد بود.

در واقع آن‌ها یک بده‌بستان آگاهانه را انجام می‌دهند و همین دوره‌ی یادگیری فعال، پاداش طولانی‌مدتی برای آن‌ها خواهد داشت. وقتی بازار را شناختند و استراتژی‌های موثر را پیدا کردند، عملکرد آن‌ها در یک سطح بالاتر از همکاران عملکردمحورشان تثبیت خواهد شد. مدیران با مشاهده‌ی این نتایج متوجه می‌شوند که اگر به فروشندگانشان زمان بدهند تا بازار را بشناسند و روش‌های مختلف را بیازمایند، نتیجه‌ی بهتری در طولانی‌مدت می‌گیرند، اما برای قربانی کردن عملکرد در شروع کار، باید شجاعت به خرج دهند.

آن‌ها کاردان، متمرکز بر مشتری و انطباق‌پذیر هستند. چندین خصیصه‌ی دیگر که با موفقیت در فروش محصولات جدید ارتباط دارند را شناسایی کردیم. نیروهای فروش باید هم با محصول و هم با بازار آشنایی داشته باشند. شناختی که نسبت به الگوهای بازار و نحوه‌ی خرید مشتریان به دست می‌آید. با توجه به تغییراتی که در صورت به‌کارگیری این محصول در کسب‌وکار مشتریان به وجود می‌آید، آن‌ها باید روی مشتریان متمرکز شوند، نوعی استعداد در زمینه‌ی برآورده‌سازی نیازهای مشتری و فراتر از چیزی که خودشان می‌خواهند. با توجه به گام وقوع تغییرات، آن‌ها به انطباق‌پذیری نیاز دارند تا بتوانند پروسه‌های داخلی و سبک کاری خود را سریعا و با توجه به بازخوردهای تیم، سایر مدیران و شخصیت‌های پرنفوذ بازار هماهنگ کنند.

نحوه‌ی فروش محصولات جدید

به‌منظور بررسی اینکه آیا تمامی فروشندگان موفق و آن‌هایی که موفقیت کمتری دارند، از ویژگی‌های موردنیازشان اطلاع دارند، نمره‌ای که این فروشندگان و مشتریانشان به ابعاد فوق‌الذکر دادند را با یکدیگر مقایسه کردیم. الگوی مشاهده‌ شده حیرت‌انگیز بود: اکثر فروشندگان که به توانایی‌های خودشان مطمئن بودند، نمره‌ی بالایی را به خودشان دادند. اما مشتریان تنها با توجه به دانششان نسبت به محصول به آن‌ها نمره دادند. در اکثر ابعاد، نمرات آن‌ها تنها یک‌سوم نمره‌ی فروشندگان به خودشان و در زمینه‌ی انطباق‌پذیری، نمره‌ی مشتریان یک‌دهم نمره‌ی فروشندگان بود. فروشندگان فکر می‌کردند که به‌خوبی با تاثیرهای بیرونی کنار می‌آیند و هماهنگ می‌شوند؛ اما مشتریان چنین دیدگاهی نداشتند. این تحلیل کاملا مشخص می‌کند که سازمان‌های فروش باید راهنمایی‌ها و پشتیبانی‌های لازم برای بهبود اعضای تیمشان را ارائه کنند.

فرهنگی که از فروش محصولات جدید پشتیبانی می‌کند

مدیران خط مقدم فروش، نقشی محوری را در استراتژی‌های رشد ارگانیک ایفا می‌کنند؛ زیرا هر روز با تصمیمات سرسخت‌ترین افراد مواجه می‌شوند. در فاز راه‌اندازی محصول، آن‌ها به فروشندگان کنونی کمک می‌کنند تا رفتارهای جدید را بیاموزند و در صورت افت عملکرد، روحیه‌ی خود را حفظ کنند. اگر کمپانی در حال پرورش نیروهای فروش جدید از صفر باشد تا از محصول جدید پشتیبانی کنند، این مدیران باید افرادی که دارای مهارت‌ها و توانایی‌های مناسب هستند را استخدام کنند. اگر کمپانی در حال راه‌اندازی یک استراتژی رشد جدید باشد، باید تمهیدی بیندیشد تا این استراتژی به اقدامات عملی تبدیل شود. مسئولیت چالش‌برانگیزی است؛ زیرا آن‎‌ها باید بدون اطلاع دقیق از رویکردهای کاری، تصمیماتشان را اتخاذ کنند.

بهترین کمپانی‌ها آموزش‌های سفارشی را براساس نیازهای افراد طراحی می‌کنند و ارزیابی‌های خود را براساس عملکرد انجام می‌دهند.

متوجه شدیم که بهترین کمپانی‌ها از ارزیابی‌های شایستگی و برنامه‎های آموزشی بهره می‌گیرند تا به مدیران خط مقدم فروش خود در راستای مواجهه‌ی صحیح با این چالش‌ها یاری برسانند. ارزیابی‌های شایستگی با سنجش خصایص و مهارت‎ها، نقاط قوت و ضعف هر فروشنده را تعیین می‌کنند؛ میزان پیچیدگی این ارزیابی‌ها در کمپانی‌های مختلف فرق می‌کند. بسیاری از سازمان‌‎ها اصلا شایستگی‌ها را ترسیم و ارزیابی نمی‌کنند یا اگر هم این کار را بکنند، به‌گونه‌ای عمومی است و نگاه ویژه‌ای به فروش محصولات جدید ندارند. امکان دارد کمپانی‌ها برنامه‌های آموزشی گروهی را توسعه دهند تا نقصان‌های نیروهای فروششان را حل‌وفصل کنند؛ اما تمرکز اصلی چنین برنامه‌هایی کمک به افراد است تا بتوانند توانایی‌های خودشان را ارزیابی نمایند.

مهارت‌ها را به شکلی قاعده‌مند ارزیابی کنید. بهترین کمپانی‌ها با شخصی‌سازی آموزش‌ها برای برآورده‎سازی نیازهای هر فرد و اجرای ارزیابی‌ها براساس عملکرد وی، این فرآیند را یک گام جلوتر می‌برند. معیارهایی همچون بهره‌وری در فروش محصولات جدید و سهم محصول جدید از بازار، برای تشخیص فروشندگان برتر استفاده می‌شوند. مدیران از این ارزیابی‌ها در قالب جلسات راهنمایی رودررو بهره می‌گیرند و رفتارهای خاصی که می‌توانند به عملکرد بهتر و توسعه‎ی برنامه‌های آموزشی متمرکز ختم شوند را به افراد گوشزد می‌کنند. در فاز راه‌اندازی محصول جدید، کمپانی‌ها نمی‌دانند که دقیقا به چه مهارت‌هایی برای موفقیت نیاز دارند، بنابراین باید یک برآورد تجربی انجام دهند. آن‌ها طرح‌های شایستگی فروشندگان را مورد سنجش قرار می‌دهند تا ببینند که چه افرادی در حال رشد در بازار هستند و برنامه‌های آموزشی خود را مورد تجدیدنظر قرار می‌دهند تا بر کمبود‌ها غلبه کننند. آن‌ها فرهنگی می‌سازند که فروشندگان در چارچوب آن رشد کنند.

آموزش‌های لازم در این برنامه‎ها باید گسترده باشند و مهارت‌سازی و رشد شخصی را به‌صورت هم‌زمان در نظر بگیرند، زیرا محصولات جدید میزان اعتمادبه‌نفس فروشندگان را می‌آزمایند. مثلا یک کمپانی رسانه‌ای به ما گفت که نیروهای فروشش از سرعت تغییرات بازار دیجیتال ترسیده و تحت تأثیر آن قرار گرفته‌اند و به همین دلیل نمی‌توانند با مشتریان تعامل کنند. آن‌ها می‌توانستند پرسش‌های صحیح را برای ارزیابی نیازهای مشتریان مطرح کنند و دانش کافی از محصول داشتند؛ اما نمی‌توانستند درباره‌ی راهکارها بحث و گفت‌وگو نمایند. حضور مداوم تحولات دیجیتال اعتمادبه‌نفس آن‌ها برای درک بازار را از بین برده بود و نمی‌خواستند که مشتریان آن‌ها را نادان و بی‌اطلاع بپندارند.

دانش و انعطاف‌پذیری را بیاموزید. کمپانی رسانه‌ای فوق‌الذکر یک رویکرد دوبخشی را برای حل این مسئله به کار گرفت. به‌منظور حل‌وفصل مشکلات مربوط به دانش، برنامه‌ی آموزشی آگاهی نسبت به بازار را ایجاد کرد. پس از تمام شدن این دوره، به‌روزرسانی‌های مداومی درباره‌ی رویکردهای رسانه‌های دیجیتال صورت می‌گرفت تا نیروهای فروش بتوانند به مشتریانشان برای درک نحوه‌ی پیشروی بازار یاری برسانند. اما از آن مهم‌تر، سازوکارهای هماهنگ‌سازی برای افراد فراهم شد تا بتوانند راحت‌تر خودشان را با سرعت تغییرات هماهنگ کنند.

موانع احساسی بر سر راه فروش، بزرگ‌تر از موانع دانش آن‌ها بود. یکی از مدیران ارشد، این چالش را بدین شکل توصیف کرد: «نیروهای فروش ما می‌توانند نیازهای مشتری را ارزیابی کنند و راهکارهای متناسب را پیشنهاد نمایند. اما تحول در بازار دیجیتال آن‌قدر ترسناک بود که آن‌ها نمی‌دانستند دقیقا باید چه کنند. آن‌ها داشتند درجا می‌زنند تا اینکه ما کمکشان کردیم بر این مانع غلبه کنند. برای کمک به هماهنگ‌سازی آن‌ها، از آن‎ها خواستیم نظرشان درباره‌ی حوزه‌ی مسئولیت‌هایشان را بیان کنند. متوجه شدیم که اگر تفکراتشان را در یک دفتر یادداشت کنند، به نفعشان تمام خواهد شد. باید متوجهشان می‌کردیم که لزومی ندارد در همه‌ی زمینه‌ها تخصص داشته باشند».

نیروهای فروش (همانند بسیاری از ما) غالبا دوست ندارند تغییرات دنیا و نیازشان به یادگیری رفتارهای جدید را باور کنند. ارزیابی‌های شایستگی موجب تغییر رفتار می‌شوند؛ زیرا از داده‌های منابع بیرونی بهره گرفته و آن دسته از مهارت‌های نیروهای فروش که نیازمند ارتقا هستند را فراهم می‌کنند. زمانی این ارزیابی‌ها مفیدتر می‌شوند که بر رفتارهای خاص افراد متمرکز شوند – مثلا در هنگام فروش محصولات جدید، آیا ابتدا سراغ مشتریان کنونی می‌روید تا واکنش آن‌ها را بسنجید؟ – و پاسخ‌دهندگان نتوانند درباره‌ی پاسخ‌های صحیح گمانه‌زنی کنند. این قیاس‌ها که مجبورشان می‌کنند با حقایق دشواری مواجه شوند، موجب تغییر رفتار آن‌ها خواهند شد. مثلا مهارت‌ها و رفتارهای فرد می‌توانند با بهترین فروشنده‌ی یک کمپانی نوآور در همان صنعت، بهترین فروشنده‌های همان شرکت یا ارزیابی‌های مشتریان مقایسه شوند. هدف این است که داده‌های کافی در اختیار مدیر قرار داده شوند تا بحث و گفت‌وگوهای لازم شکل بگیرند.

همچنین ارزیابی شایستگی، مدیران فروش را به تمرکز روی بایدهای آتی تشویق می‌کند، نه شرایطی که هم‌اکنون وجود دارد. اگر محصولی موجب تغییر جهت‌گیری کمپانی شود، ارزیابی می‌تواند به آن‌ها یاری برساند تا افرادی که می‌توانند در این دنیای جدید موفق شوند و آن‌هایی که به مشکل خواهند خورد را شناسایی کنند. اگر کمپانی در حال آموزش نیروهای فروش جدید برای پشتیبانی از محصول باشد، ارزیابی می‌تواند به آن‎ها برای جست‌وجوی کاندیداهای تصاحب شغل و غربال کردن خصایص صحیح یاری برساند. گاهی اوقات مدیران موفق با خودشان فکر می‌کنند که «براساس تجربه، می‌دانم چه کارهایی جواب می‌دهند، پس چرا باید خودم را تغییر دهم؟». وقتی مشکلات میدانی ظاهر شوند، این مدیران به‌جای اینکه خودشان را مقصر بدانند، تقصیر را بر گردن خودِ محصول یا فروشنده‌ها می‌اندازند. اگر تیم مدیریت فروش در دنیای قدیم درجا بزند، احتمالا به تغییرات زیادی نیاز داشته باشیم. در یک نمونه‌ی افراطی، مشاهده کردیم که نیمی از تیم مدیریت فروش تنها طی یک سال از کار کنار رفتند؛ زیرا اعضایشان نمی‌توانستند جهش‌های لازمه را انجام دهند.

مزایای مدیریت مشتریان استراتژیک

همچنین متوجه شدیم که بهترین کمپانی‌ها غالبا از طریق طرح‌های مدیریت مشتریان استراتژیک (Strategic Account Management)، محصولات جدیدشان را استارت می‌زنند. مدیران مشتریان استراتژیک (SAMها) که مهم‌ترین مشتریان به آن‎ها سپرده می‌شوند، اجازه دارند که دیدگاه طولانی‌مدت‌تری نسبت به توسعه‌ی کسب‌وکار داشته باشند و مسئول ایجاد یک شبکه‌ی مفید در تمامی سطوح از سازمان‌های مشتریانشان هستند. آن‌ها به تیم‌های فروش حاضر در میدان کمک می‌کنند تا در همان لحظه‌ی طرح چالش‌ها، بر آن‌ها غلبه نمایند. SAMها معمولا پاداش‌های طولانی‌مدت‌تر را به‌عنوان بخشی از حقوقشان دریافت می‌کنند؛ کمپانی‌هایی که SAM دارند، معمولا هزینه‌های بیشتری برای فروش متقبل می‌شوند، اما غالبا بازده این سرمایه‌گذاری خود را مشاهده خواهند کرد.

در کمپانی‌های بزرگ، SAMها به شکستن موانع درونی موجود میان بخش‌های کسب‌وکارشان یاری می‌رسانند، زیرا همین‌ها مانعی برای برقراری گفت‌وگوهای مهم با مشتریان هستند. یکی از اعضای هیئت اجرایی چنین نظری داده است: «اگر از تمامی سرپرست‌های بخش‌های خودمان بپرسم که آیا نیازی به طرح مدیریت حساب استراتژیک داریم، همگی به اتفاق پاسخ منفی می‌دهند؛ زیرا درباره‌ی هزینه‌های این طرح نگران‌اند. اما به نظر من، این طرح‌ها از عوامل کلیدی برای رشد ما هستند».

مطمئن شوید که برخی از افراد نگاه بلندمدت و کلی داشته باشند. بهترین رویکرد SAMها می‌تواند شامل برگزاری جلسات منظم با مشتریان و برقراری اهداف متقابلا سودرسان به‌منظور پشتیبانی از فروش محصولات جدید باشد. این نوع از برنامه‌ریزی و همکاری به SAMها اجازه می‌دهد که آشنایی بیشتری با فرهنگ، استراتژی و رویکردهای کاری مشتریان پیدا کنند.

رهبران ارشد باید به مدیران حساب استراتژیک اجازه دهند که بر اهداف بلندمدت تمرکز نمایند.

آن‌ها صنایع مشتریان را تحلیل و نقاط قوت و ضعف آن‌ها نسبت به رقبایشان در بازار را شناسایی می‌کنند. همکاری نزدیک آن‌ها در زمینه‌ی اولویت‌های استراتژیک، موانع شروع به کار محصولات جدید را کاهش می‌دهد. اعتماد شکل می‌گیرد، بنابراین مشتریان نگران پنهان‌سازی اطلاعات محصول توسط فروشنده نیستند و می‌دانند که فروشنده با چالش‌های آتی استفاده از این محصول آشنایی دارد.

SAMها مطمئن می‌شوند که متخصصان با یکدیگر ارتباط دارند و فرصت‌های جدیدی در سطوح پایین‌تر هر دو کمپانی ظاهر خواهند شد. یکی از آن‌ها با شرح یک داستان موفقیت معمول، چنین نظری را ارائه داد: «یک بار یکی از واحدهای کسب‌وکار به من گفت که مشتری علاقه‎ای به فناوری‌های ذخیره‌سازی انرژی ندارد. اما آن‌ها درخواستشان را از آدم‌های درستی نپرسیده بودند. آن‌ها را در تماس با یک مرکز تحقیق و توسعه‎ی مشتری قرار دادم، جایی که می‌دانستم یک تیم هشت نفره روی نوآوری ذخیره‌سازی کار می‎کنند و آن تیم هم به همکاری با ما تمایل دارد». وقتی ارتباطات صحیح شکل داده شوند، دو کمپانی غالبا با کمک یکدیگر به توسعه‌ی فناوری می‌پردازند و اعتماد عمیق‌تری به یکدیگر پیدا می‌کنند.

با بهترین مشتریان خود همکاری کنید. SAMها مسئول جمع کردن تیم‎های مدیریت ارشد هستند تا نشان دهند که دو کمپانی می‌توانند در کنار یکدیگر رشد کنند. رهبران ارشد سازمان‎های فروش، از طریق تماس مداوم با مشتریان و برگزاری جلسات استراتژی با SAMها، تعهد شخصی خود به این طرح‌ها را نشان می‌دهند. یکی از رهبران ارشد توضیح می‌دهد: «درگیر شدن هیئت‌مدیره، تعهد ما به مشتری‌مداری را نشان می‌دهد؛ بدین ترتیب اعتماد میان هیئت‌مدیره و مدیران رده‌بالای سازمان مشتری ایجاد می‎‌شود و هیئت‌مدیره می‌تواند مستقیما در جریان خواسته‎های مشتریان قرار بگیرد.

این طرح از طریق مدیران ارشد ما در درون و بیرون سازمان، قدرت بیشتری را به SAMها می‌دهد». تعهد در این سطح، به تیم‌های عملیاتی کمک می‌کند تا به شکل بهتری چالش‎های مشتریان را درک کنند و مسائلی که امکان دارد در راستای راه‎اندازی این محصول جدید رخ دهند را پیش‌بینی نمایند. به مشتریان نیز قوت قلب می‌دهد که مشکلات در زمان صحیح رسیدگی خواهند شد و بدین طریق ریسک خریدشان پایین می‌آید.

همچنین رهبران ارشد از مدیریت حساب استراتژیک بهره می‎گیرند تا نیاز به رشد طولانی‌مدت را با فشارهای موجود در زمینه‌ی کسب درآمدهای کوتاه‌مدت متوازن کنند، مسئله‌ای که می‌تواند موجب تنش‌زایی در سازمان‌های فروش و کاهش توانایی کمپانی در زمینه‌ی فروش محصولات جدید شود. تحقیق ما نشان می‌دهد که رهبران ارشد به SAMها اجازه می‌دهند که روی اهداف طولانی‌مدت تمرکز کنند و به مدیریت درآمدها از طریق روابط غیراستراتژیک بپردازند؛ بدین ترتیب بخشی از این فشار از دوش مدیران ارشد برداشته می‌شود.

در یک مطالعه، متوجه شدیم که اکثر کمپانی‎ها از سازمان‎های فروش خود برای مدیریت اهداف درآمدی بهره می‌گیرند – 81درصد از رهبران ارشد فروش گفتند که مدیرعامل و 75درصد هم گفتند که مدیر ارشد مالی‌شان از آن‌ها می‌خواهد که اقدامات مدیریت درآمد یا هزینه را پیش بگیرند و راه را برای عواید باز کنند.

اما رهبرها با تمامی حساب‌ها به یک شکل برخورد نمی‌کنند: ما دریافتیم که بزرگ‌ترین عامل در تعیین مشتریانی که قرار است به حساب‌های استراتژیک تبدیل شوند، پتانسیل آن‌ها برای رشد طولانی‌مدت است و احتمال اینکه رهبران ارشد خواهان اجرای اقدامات کوتاه‌مدت از سوی حساب‌های استراتژیکشان باشند، 50درصد کمتر است. یکی از SAMها نحوه‎ی تمرکز کمپانی خود را بدین شکل شرح داد: «ما ثبات را عامل محرک روابط استراتژیکمان می‌دانیم و اشکالی ندارد اگر در برخی دوره‎ها با کاهش سوددهی مواجه شویم تا بتوانیم پیشرفتمان را حفظ نماییم». این تمرکز طولانی‌مدت، کلید فروش محصولات جدید است.

اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی رشد ارگانیک، نیازمند تعهد عمیق و ماندگار کل تیم مدیریت ارشد است؛ زیرا معرفی محصولات جدید به بازار، سازمان‌های فروش را هم به‌اندازه‌ی سازمان‌های خریدار متحول می‌کند. بهترین کمپانی‌ها در حین معرفی محصول جدید، هماهنگی استراتژیکی از نیروهای فروش گرفته تا کابینه‎ی مدیریت خود دارند. آن‌ها می‌دانند که فروش این محصولات با موانع متفاوتی روبه‌رو می‌شود و فرآیند‎های جدیدی را برای غلبه بر آن‎ها توسعه می‌دهند.

منابع انسانی نقشه‌های شایستگی را به‌منظور ارزیابی رفتارها و مهارت‌های موردنیاز برای فروش محصولات می‌سازد و با مدیران فروش همکاری می‌کند تا برنامه‌های آموزشی و هدایت لازم را تصویب کنند. مدیران فروش، این استراتژی را فراتر از شروع به کار محصول می‌دانند و از روند آموزشی لازم برای فروشندگان پشتیبانی می‌کنند. کابینه‌ی مدیریتی گرایش بلندمدت خود به پرورش حساب‌های استراتژیک را حفظ می‌کند و اجازه نمی‌دهد که فشارهای موجود برای کسب درآمد طولانی‌مدت، مانعی بر سر راه رشد آینده‌ی کمپانی شوند.

در بهترین کمپانی‌هایی که برای مصاحبه‌های خود از آن‌ها دیدن کردیم، کل سازمان فروش به توسعه‌ی یک ذهنیت بلندمدت نسبت به رشد ارگانیک افتخار می‌کرد. این کمپانی‌ها می‌دانند که سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه برای ثمربخشی کفایت نمی‌کند؛ آن‌ها همان تعهدی که به تجاری‌سازی دارند را به توسعه‌ی ایده هم نشان می‌دهند وگرنه قمار آن‌ها گران تمام خواهد شد.


توماس استینبرگ، استاد مؤسسه‌ی «ریچارد اس. رینولدز» و از اعضای هیئت علمی دانشکده‌ی کسب‌وکار داردنِ دانشگاه ویرجینیا است. مایکل آهرن استاد و مدیر گروه بازاریابی دانشکده بائرِ دانشگاه هیوستون و مدیر تحقیق انستیتوی «فروش برتر» است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

نظر دهید

پاسخ دهید