نفوذ در بازارهای روبه‌رشد

نویسندگان: افوسا اوجومو, کارن دیلون, کلیتون کریستنسن

وقتی یک فیلم راهی به پرده نمی‌یابد و مستقیماً بر روی ویدئو عرضه می‌شود، معمولاً نشانه‌ی خوبی نیست: احتمالاً نقدهای اولیه منفی بوده‌اند یا در کیفیت آن شبهه وجود دارد یا حامیان فیلم مطمئن نیستند که این اثر قادر به جذب مخاطبان باشد. پیش‌تر عرضه‌ی مستقیم بر روی ویدئو، یک راهکار برای حفظ وجهه‌ی فیلم و پیشروی آن بود. اما در سال 1992 و هنگامی که کنت ننبیو، یک فروشنده‌ی لوازم الکترونیکی، فیلم نیجریه‌ایِ «زندگی در بردگی» را برای عرضه‌‌ی مستقیم ویدئویی ساخت، نتیجه‌ی کار خیلی خوب بود.

ننبیو محموله‌ای از نوارهای وی‌اچ‌اس را دریافت کرد تا آن‌ها را در فروشگاه خود بفروشد، اما به‌سرعت متوجه شد که نیجریه‌ای‌ها علاقه‌ی چندانی به این نوارها ندارند. در ادامه تصمیم گرفت که فیلم‌های ساخت خودش را روی آن‌‌ها ضبط کند. او یک فیلم‌نامه نوشت، تهیه‌کننده و کارگردان پیدا کرد و بازیگران مرد و زن را به استخدام خود درآورد. نتیجه‌ی حاصله، یک تریلر دوقسمتی درباره‌ی یک مرد غمگین و بیکار بود که از جادو برای احیای بخت خود استفاده می‌کرد؛ در آن دوران، کشور نیجریه فاقد سالن سینمای سالم و عملیاتی بود و ننبیو هم فیلمش را روی همان وی‌اچ‌اس‌ها منتشر کرد. صدها هزار نسخه از این فیلم که با بودجه‌ی 12 هزار دلاری ساخته شد، در سرتاسر قاره‌ی آفریقا به فروش رفت و فرایند تعالی «نالیوود» – صنعت سینمای نیجریه که در آن زمان نوپا بود – را استارت زد.

نالیوود که تا همین 25 سال پیش، به‌ندرت توجه کسی را جلب می‌‌کرد، امروز حدود 1500 فیلم در سال تولید می‌کند، بیش از یک میلیون نیجریه‌ای را به استخدام خود درآورده و 3.3 میلیارد دلار ارزش دارد. از منظر حجم ساخت، این سینما با هالیوود و بالیوود رقابت می‌کند. این صنعت داخلی توجه بانک‌ها و سایر مؤسسات مالی را به خود جلب کرده و هم‌اکنون برخی از آن‌ها یک کارگروه ویژه را به سینما اختصاص داده‌اند تا بر روی تولیدات مختلف سرمایه‌گذاری کند. بر اساس برخی برآوردها، بیش از 50 مدرسه‌ی فیلم‌سازی در کشور نیجریه وجود دارند. دولت صندوق‌هایی را برای آموزش فیلم‌سازها و تامین مالی فیلم‌های جدید تشکیل داده و کم‌کم مسئله‌ی دزدی آثار و قانون کپی‌رایت، جدی‌تر از قبل مطرح می‌شود. در سال 2018، هم نیویورک و هم تورنتو میزبان جشنواره‌ی فیلم‌های نالیوود بودند، درحالی‌که نت‌‌فلیکس هم اولین فیلم نالیوودی خود به نام «شیردل» را خریداری نمود.

چگونه یک سرمایه‌گذاری متوسط توسط یک فروشنده‌ی لوازم الکتریکی که صرفاً به دنبال فروش نوارهای وی‌‌اچ‌اسش بود، توانست موجب خیزش یک صنعت میلیارد دلاری در یکی از فقیرترین کشورهای دنیا شود – جایی که کمتر از 35 درصد خانه‌‏ها به برق دسترسی دارند و تنها حدود 20 درصدشان تلویزیون دارند؟ آیا نالیوود صرفاً یک اتفاق و پدیده‌ی شانسی بود؟

بعید است. نالیوود در میان نهادهایی جای می‌گیرد که توانستند به شکلی غیرمنتظره و با ساخت بازارهای کاملاً جدید، به رشد قابل توجهی دست پیدا کنند. با توجه به کسادی غول‌های نوظهوری همچون کشورهای برزیل، روسیه، هند و چین، سرمایه‌گذاران و کارآفرین‌ها و کمپانی‌های بین‌المللی به دنبال بازارهای جدیدی هستند. آن‌ها به دنبال بازارهای روبه‌رشدی همچون نیجریه، پاکستان و بوتسوانا هستند و علاقه‌ و هیجان زیادی به سرمایه‌گذاری در آن‌ها نشان می‌دهند. چگونه می‌توان در اقتصادی که آن را با فقر شدید و فقدان شالوده‏‌ها و نهادهای لازم می‌شناسند و داده‌های چندانی درباره‌ی اندازه‌ی بازار و تمایل به هزینه‌‌کرد مشتریانشان وجود ندارد، چنین فرصت‌های رشد قابل توجهی را پیدا کرد؟

حلقه‌ی مفقوده در پرسش‌ فوق، مبنای یک تئوری است که علت موفقیت برخی از پروژه‌ها و عدم موفقیت سایرین را توضیح می‌دهد. بنا به دیدگاه ما، علت موفقیت در قدرت نوآوری نهفته است، علی‌الخصوص آن پدیده‌هایی که تحت عنوان نوآوری‏‌های بازارساز می‌شناسیم. این نوآوری‌ها نه‌تنها زمینه‌های رشد جدیدی را به وجود می‌آورند، بلکه حرکت صنایع موجود را تسریع می‌کنند، اقتصادهای روبه‌رشد را زنده نگه می‌دارند و موجب رشد و توسعه‌ی ماندگار آن‌ها می‌‌شوند.

خلاصه‌ ایده

چارچوب: متخصصان، غالباً اقتصادهای روبه‌رشد را آن‌قدر توسعه‌نیافته فرض می‌کنند که به نظرشان نمی‌توانند از کسب‌وکارهای رودررو با مشتری پشتیبانی کنند – بااین‌حال صدها کمپانی با رشد غیرمنتظره، سریع و ماندگار خود، خلاف این موضوع را ثابت کرده‌اند.

مسیر پیش رو: کارآفرین‌های موفق در این بازارها، بر روی نوآوری‌های بازارساز تمرکز می‌کنند: محصولات و خدماتی که به نیازهای برآورده نشده‌ی منطقه پاسخ می‌گویند، مشاغلی را در سطح منطقه می‌سازند و به‌سرعت ارتقا پیدا می‌کنند.

عواید اجتماعی: بازارهای روبه‌رشد غالباً درگیر در فساد هستند و جاده‌های ضعیف، نبود برق و مواردی از این دست، مانع پیشرفتشان می‏شوند. بدعت‌گذارهای بازارساز می‌توانند لازمه‌های رشد را «جذب» کنند – و به مرور زمان، دولت‌ها و مؤسسات مالی نیز پشتیبانی خودشان را ارائه می‏‌دهند.

قدرت نوآوری ‏های بازارساز

بر خلاف منطق رایج که می‌گوید یک جامعه باید خود – شالوده‌ها، مراجع قضایی، قوانین، بازارهای مالی و مواردی از این دست – را «اصلاح» کند و سپس سراغ رشد و نوآوری برود، ما اعتقاد داریم که نوآوری می‌تواند فرایندی برای رشد و توسعه‌ی جامعه باشد. نوآوری منابع مالی لازم برای شالوده‌‏های ما را تامین می‌‏کند، موجب ارتقای نهادهای ما می‌شود و از فسادمان می‏کاهد. وقتی یک کشور علی‌رغم فعالیت‌های فراوان درون‌مرزی، با مشکلات رفاهی مواجه می‌شود، شاید نباید چنین مشکلی را به توسعه‌ی آن‌ها نسبت دهیم. بلکه احتمال دارد پای مشکلات نوآوری در میان باشد.

نوآوری‌های بازارساز، پایه‌های اقتصادی قدرتمندی را فراهم می‌کنند. چند ویژگی مشترک میان این نوآوری‏ها وجود دارد. اولاً بسیاری از افرادی که پیش‌تر دسترسی یا توان مالی لازم برای دستیابی به فلان محصول یا خدمت را نداشتند، می‌توانند از طریق این نوآوری‏‌ها به آن دسترسی پیدا کنند – البته اگر چنین محصول یا خدمتی وجود داشته باشد. همین امر می‌تواند تاثیر عمیقی را بر توسعه‌ی اقتصادی منطقه‌ی مدنظر و ثروت‌آفرینی برای فرد خلاق و کارآفرین داشته باشد.

ثانیاً نوآوری‏های بازارساز، مدل‌های کسب‌وکار و زنجیره‌های ارزش خاصی را به کار می‌گیرند که پیش از رشد، بر روی سودآوری متمرکز هستند. آن‌ها غالباً با بهره‌گیری از فناوری‌های موجود و جای دادن آن‌ها در یک مدل کسب‌وکار متفاوت، چنین رویکردی را پیش می‌گیرند. وقتی کنت ننبیو به‌صورت ناخواسته بانی نالیوود شد، نه‌تنها دسترسی به ویدئوهای ساخت داخل را در اختیار میلیون‌‌ها آفریقایی گذاشت، بلکه فناوری موجود (نوارهای وی‌اچ‌اس و ضبط‌ها) را به مدل کسب‌‌وکاری تبدیل کرد (عرضه‌ی مستقیم به‌صورت ویدئویی) که خیلی از افراد به آن باور نداشتند. ننبیو می‌دانست که عرضه‌ی مستقیم ویدئویی در هالیوود، صرفاً یک تاکتیک برای حفظ وجهه‌ی اثر است، اما همین استراتژی برای کشور نیجریه مناسب بود. اگر سعی می‌کرد از سیستم هالیوود کپی کند و سالن سینما بسازد، احتمالاً تلاش‌های او به جایی نمی‌رسیدند.

ثالثاً نوآوری‌های بازارساز توسط بازار محلی و برای همین بازارها ساخته می‌شوند – یا حداقل هنگام ساخت آن‌ها، بازارهای محلی را در نظر می‌گیرند. بدین ترتیب، بدعت‌گذارها باید به‌سختی تلاش کنند تا ورودی‌ها و خروجی‌های بازار را درک نمایند و محصول را به ساده‌ترین و مقرون‌به‌صرفه‌ترین شکل ممکن بسازند. شاید نوآوری‌‏های بازارساز، حقوق اندکی را به کارکنان محلی پرداخت کنند، اما اساساً به دنبال سوءاستفاده از کارکنان و پر کردن جیب‌های خودشان نیستند. در واقع و با گسترش نوآوری که به مرور زمان اتفاق می‌افتد، حقوق‌ها افزایش پیدا می‌کنند. این امر در تضاد با پدیده‌ی «مسابقه تا پایان کار» قرار دارد که در آن، به‌صورت عامدانه از حقوق‌های پایین سوءاستفاده می‌کنند و غالباً چشم به صادرات محصول و بازارهای خارجی دارند.

بحث افزایش حقوق، چهارمین ویژگی این نوآوری‌ها را پیش روی ما می‌گذارد: نوآوری‌های بازارساز، مشاغل محلی را خلق می‌کنند و نقش پیشران را برای اقتصاد محلی ایفا می‌کنند. این مشاغل به‌صورت ویژه و برای خدمت‌رسانی به اقتصاد منطقه ساخته می‌شوند؛ نمی‌توان به این سادگی آن‌ها را برون‌سپاری کرد و به سایر کشورها فرستاد. این مشاغل محلی می‌توانند در حوزه‌های مختلف همچون بخش‌های طراحی، تبلیغات، بازاریابی، فروش و توزیع باشند. معمولاً درآمد آن‌ها بهتر از مشاغل عمومی همچون کارهای تولیدی کم‌درآمد و ساخت مواد خام است که امکان دارد خیلی راحت از یک منطقه به منطقه‌ای دیگر منتقل شوند.

شاید نیجریه‌ای‌ها قادر به تولید نوار وی‌اچ‌اس یا ضبط نباشند، اما شرایط امروز را تجسم کنید که نالیوود توانسته بیش از یک میلیون نیرو را به استخدام خود دربیاورد. و موقعیت شغلی آن‌ها بر خلاف سایر مشاغل نیجریه طی دهه‌های گذشته، امنیت بالاتری دارد.

در نهایت باید اشاره کنیم که نوآوری‏های بازارساز، قابل گسترش هستند. در واقع، ازآنجایی‌که این نوآوری‏ها محصولاتی ساده و مقرون‌به‌صرفه را می‌سازند و در دسترس گروه زیادی از افراد قرار می‌گیرند، گسترش آن‌ها طبیعی خواهد بود. مثل نالیوود که در سرتاسر قاره‌‌ی آفریقا و میان آفریقایی‌های خارج از این قاره گسترش پیدا کرد، توانست مشاغل بیشتری بسازد، از توسعه‌ی شالوده‌ها پشتیبانی کرد و به نیجریه کمک کرد تا نهادهای نوپای خود را توسعه دهد. بنابراین نوآوری‏‌های بازارساز می‌توانند تاثیرات بالقوه و یکسانی را بر کشورها و کمپانی‌های داخل کشور داشته باشند.

حال بیایید نگاهی به دو نوآوری بازارساز بیندازیم و نقش ویژگی‌های فوق‌الذکر در این نوآوری‌ها را مشاهده کنیم.

خرید بیمه – به‌ سادگیِ ثبت‌نام برای دریافت یک آهنگ پیشواز

ریچارد لفتلی که در دهه‌ی 90 و اوایل دهه‌ی 2000 در صنعت بیمه‌ی لندن کار می‌کرد، با دو مورد از جدول‌های گزارش آمار سالانه که توسط کمپانی سوئیس ری منتشر می‌شدند، مشکل داشت و آن‏ها را نمی‌فهمید. اولین جدول، تعداد و موقعیت مکانی افرادی بود که جان خود را به‌واسطه‌ی بلایای طبیعی از دست داده بودند. دومی به فهرست پرداختی‌های بیمه مربوط می‌شد. لفتلی می‌گوید: «یک ناهماهنگی کلی میان این دو فهرست وجود داشت. تلفات انسانی در کشورهایی همچون بنگلادش، پاکستان و هند بالا بود. اما این کشورها هیچ‌گاه در رده‌های بالای جدول دریافتی‌های بیمه جای نمی‌گرفتند». به عقیده‌ی او این امر منطقی نبود، زیرا آن دسته از مردم دنیا که بیش از سایرین به بیمه احتیاج داشتند، کمتر از بیمه استفاده می‌‏کردند.

طولی نکشید که لفتلی فرصتی را برای تغییر این شرایط یافت. او یکی از مرخصی‌های خود را صرف کار داوطلبانه در یکی از روستاهای فقیر زامبیا کرد، جایی که او را در خانه‌ی یک زن بیوه و فرزندش جای داده بودند. قلب او از مشاهده‌ی موقعیت‌های دردناک و روزمره‌ی این زن تیر می‏کشید. بر اساس آنچه لفتلی تحت عنوان «عرش‌ها و فرش‌‌های» زندگی نام می‌برد، وقتی خانواده‌ی آن‌ها در لوساکا، پایتخت کشور زامبیا، زندگی می‌کردند، شوهرِ این خانم به ایدز مبتلا شد. همین امر استارت سیر نزولی آن‌ها را زد: او آن‌قدر مریض شد که دیگر نمی‌توانست کار کند و خانواده هم کل پس‌انداز خود را برای درمان – هم داروهای مناسب و هم ترکیبات دست‌سازی که چیزی به‌جز امید واهی را به همراه نداشتند – و در نهایت کفن‌ودفن او هزینه کردند. همسر بیوه و ورشکسته‌ی او به همراه فرزندش به روستای زادگاه خانم برگشتند تا همه‌چیز را از نو شروع کنند.

وقتی لفتلی به لندن بازگشت، تصمیم گرفت که از تخصص حرفه‌ای خود برای کمک به افرادی استفاده کند که در اقتصادهای فقیر حضور دارند. وقتی ایده‌ی خود برای شروع یک کسب‌وکار جدید را مطرح کرد، همکارانش دید خوبی نسبت به آن نداشتند. او می‌گوید: «آن‌ها به من می‌خندیدند. می‌خواستم به زامبیا بروم و افرادی که حامل ویروس اچ‌آی‌وی بودند را بیمه کنم. افراد می‌خندیدند و می‌گفتند که عقلم را از دست داده‌ام».

اما الان دیگر به من نمی‌خندند. میکرواینشور بیش از 56 میلیون از افراد حاضر در اقتصادهای درحال‌توسعه را بیمه کرده (فقط در سال 2017، 18 میلیون بیمه‌گزار جدید داشتند)، 30 میلیون دلار برای ادعاهای خسارت آن‌‌ها پرداخت می‌کند و نوآوری‌های اساسی را در مدل کسب‌وکار بیمه به وجود آورده است. این کمپانی فرم‌های جدیدی از حمایت از مشتریان، ازجمله میکرو بیمه، بیمه‌ی خشونت سیاسی، بیمه‌ی محصول و بیمه‌ی موبایل را ارائه داده است.

میکرواینشور طی همکاری با بیمه‌گرهای جاافتاده، برنامه‌هایی را برای تعدادی از فقیرترین جوامع دنیا طراحی و اجرا کرده که بسیاری از آن‌ها در اقتصادهای روبه‌رشد بوده‌اند. در روزهای اول از تاسیس کمپانی، آن‌ها صرفاً نسخه‌های ارزان‌تری از محصولات بیمه‌ایِ موجود در کشورهای پیشرفته را ارائه می‌دادند. لفتلی می‌گوید «مجبور بودم بروشورهایی را چاپ کنم که جملاتی همچون “چتربازی و واترپلو جزء موارد بیمه‌ای نیستند” در آن‌ها ذکر شده بود» – ورزش‌های گران‌قیمتی که مشتریان هدف بیمه، هیچ‌گاه به آن‌ها فکر نمی‌کردند. «دیوانه‌وار بود». و شکست مفتضحانه‌ای هم حاصل شد: علی‌رغم استفاده از یک کمپین تبلیغاتی گران‌قیمت، میکرواینشور تنها 10 هزار مشتری را جذب کرد.

بنابراین لفتلی مجدداً تلاش کرد و علاوه بر محصولات ارائه شده، نحوه‌ی دستیابی به مشتریان بالقوه‌ی خود را عوض کرد – او بیمه‌ی رایگان از طریق اپراتورهای تلفن همراه را به آن‏‌ها ارائه کرد. افراد می‌توانستند بدون پرداخت هیچ‌گونه هزینه، برای خدمات بیمه‌ای ثبت‌نام کنند؛ در این راستا، کافی بود که هزینه‌ی چند دقیقه تماس اضافه را خریداری نمایند. آن‌ها می‌توانستند با تکرار همین خرید در ماه‌های آتی، بیمه‌ی خود را حفظ کنند. وقتی یک مشتری تعداد دقایق لازم را خریداری می‌کرد، کمپانی ارتباطات از راه دور، حق بیمه‌ی میکرواینشور و شریکش را می‌پرداخت. به مرور زمان، محصولات بیمه‌ای اضافه‌تر همچون «پوشش دونفره» (برای همسر) و «پوشش خانوادگی» نیز به مشتریان پیشنهاد شدند که برای آن‌ها، مبالغ بیشتری را از مشتریان دریافت می‌کردند – از سه سنت تا 1 دلار در ماه که این مبالغ نیز از طریق اپراتورهای تلفن همراه دریافت می‌شدند. درآمد این برنامه‌‏های مکمل نیز بین میکرواینشور، شریک و اپراتور تلفن همراه تقسیم می‌شدند.

بااین‌حال، پیشنهاد بیمه‌ی رایگان نیز در ابتدا شکست خورد. لفتلی متوجه شد که اگرچه افراد می‌توانستند تنها با پاسخگویی به سه پرسش – نام، سن و وارث بلافصل – در طرح دریافت بیمه ثبت‌نام کنند، اما برای خیلی از آن‌ها پاسخگویی به همین سه پرسش هم سخت بود. او می‌گوید: «همین سه پرسش، باعث شدند که 80 درصد از افراد در این طرح شرکت نکنند». در بسیاری از بازارهای روبه‌رشد، پاسخگویی به پرسش‌های مربوط به سن و وارث بلافصل، اصلاً ساده نیست؛ افراد غالباً سنشان را نمی‌دانند یا اصلاً برایشان مهم نیست که چند سال دارند؛ و تعیین وارث بلافصل در یک ساختار خانوادگی پیچیده و شلوغ نیز کار ساده‌ای محسوب نمی‌شود. بنابراین میکرواینشور مجبور بود که مجدداً نوآوری‌های اساسی را در مدل کسب‌وکارشان به وجود بیاورد.

این همان نکته‌ای است که موجب تمایز نوآوری‌های بازارساز می‌شود: قابلیت شناسایی فرصت‌هایی که ظاهراً کساد و بدون مشتری به نظر می‌رسند و خلق مدل کسب‌وکاری که رویکرد سنتی برای انجام امور را دگرگون می‌کند.

اگر کمپانی هیچ سوالی از مشتریان نپرسد چطور؟ در این شرایط، تنها از شماره موبایل فرد اطلاع خواهد داشت. با همین یک شماره تلفن هم می‌تواند بیمه‌ی آن‌ها را فراهم کند و پرداخت‌ها را مستقیماً از طریق اپراتور تلفن انجام دهد؛ هیچ نیازی به کاغذبازی، پاسخگویی به سوال یا دریافت اسناد و مدارک نیست. لفتلی می‌گوید: «استفاده از چنین رویکردی توسط یک کمپانی بیمه، بسیار عجیب است». پوشش دادن مشتری بدون اینکه سنش را بدانید، آن‌هم در صنعتی که بر اساس داده، پیش‌بینی و جداول آماری ساخته شده، یک اندیشه‌ی حقیقتاً رادیکال بود. او توضیح می‏دهد: «با این نوآوری، خریداری بیمه به سادگیِ ثبت‌نام برای دریافت یک آهنگ پیشواز بود». و بیمه‌ی رایگان، به یک ابزار بازاریابی قدرتمند تبدیل شد: وقتی یک مشتری با مفهوم بیمه آشنا گردد، پیش‌فروش و فروش مکمل سایر محصولات بیمه‌ای نیز ساده‌تر خواهد بود.

لفتلی می‌گوید: «ما قوانین را دگرگون کردیم». در همین راستا، در اولین روزی که میکرواینشور یک طرح بیمه‌ی عمر جدید را برای کشور هند ارائه کرد، توانست یک میلیون مشتری را جذب کند – بیمه‌ی عمری که هیچ محدودیت سنی یا استثناء خاصی نداشت و می‌توانستید تنها با یک شماره‌ی تلفن، در آن ثبت‌نام کنید. و امروزه کمپانی‌های بیمه‌ای که خواهان کسب مشتریان جدید هستند، گاهی اوقات برای دریافت مشاوره و خدمات توسعه‌ی محصول سراغ میکرواینشور می‌‌آیند، چون می‌دانند که این کمپانی بینش قابل توجهی را درباره‌ی رفتار مشتری و الگوهای هزینه‌کرد آن دارد.

در سالیان اخیر، میکرواینشور چهار بار جایزه‌‌ی کسب‌وکار تحول‌آفرین FT/IFC را دریافت کرده است. این کمپانی به بازارهای مختلفی ورود کرده و 80 درصد از این ورودها موفقیت‌آمیز بوده‌اند. و حدود 500 شغل خلق کرده که با حرکت به سمت بازارهای جدید، مشاغل بیشتری نیز خلق خواهد کرد. بیش از 85 درصد از مشتریان آن، پیش‌تر سابقه‌ی هیچ‌گونه خرید بیمه را نداشتند.

همین امر است که بدعت‌گذارهای بازارساز را از دیگران جدا می‌کند: قابلیت کشف فرصت‌هایی که در ظاهر هیچ مشتری خاصی ندارند و خلق مدل کسب‌وکاری که رویکرد پیشین برای اجرای امور را دگرگون کند.

به‌منظور کسب دستاورد، ابتدا باید خلق کنید

چین دومین اقتصاد بزرگ دنیا است. سرانه‌ی درآمد آن‌ها به بالاتر از 8 هزار دلار رسیده است – همین امر کفایت می‌کند که در رده‌بندی بانک جهانی، در طبقه‌ی درآمدی متوسط رو به بالا جای بگیرند. در طول 30 سال گذشته، چین توانسته حدود یک میلیارد نفر را از فقر شدید نجات دهد که خیلی‌ها آن را تاثیرگذارترین خیزش اقتصادی تمامی ملت‌ها در طول تاریخ می‌دانند. اما در سال 1992، سرانه‌ی درآمد چین تنها 366 دلار بود – 49 دلار کمتر از کشور غنا. در «چین 1992» و در دوران رواج فقر بود که لیانگ ژائوژیان، سراغ ساخت اجاق‌‌های مایکروفر رفت و شرایط را برای خلق یکی از بزرگ‌ترین کمپانی‌های لوازم‌خانگی دنیا پدید آورد.

امروز این کمپانی که گالانز نام دارد، تقریباً نیمی از مایکروفرهای فروخته شده در کل دنیا را به خود اختصاص می‌دهد. اما لیانگ چنین موفقیتی را با تمرکز بر بهره‌برداری از حقوق پایین نیروی کار در کشور چین و صادرات به کشورهای خارجی به دست نیاورد. اول از همه، تمرکز او بر ایجاد بازارهای داخلی برای فروش مایکروفرهایش بود – فرصتی که رقبا به دنبال آن نرفته بودند.

در سال 1992، تنها 200 هزار مایکروفر در کشور چین فروخته شدند که عمده‌ی خریداران آن نیز شهرنشین بودند. قیمت متوسط این دستگاه 3 هزار یوآن یا 500 دلار بود – خیلی بیشتر از درآمدی که اکثر شهروندان داشتند. مردم چین عموماً مایکروفر را به دید یک کالای لوکس می‌دیدند که در دسته‌ی نیازهای اصلی‌شان جای نداشت – و تولیدکنندگان نیز آن‌ها را فقیرتر از این می‌پنداشتند که حتی فکر خرید چنین کالایی به سرشان بزند.

لیانگ یک فرصت متفاوت را مشاهده کرد: افرادی که در آپارتمان‌های بدون اجاق زندگی می‌کردند و در بهترین شرایط، یک خوراک‌پز برقی کوچک داشتند تا غذای خود را روی آن گرم کنند. او همچنین متوجه شد خانواده‌های پرجمعیتی که در یک آپارتمان کوچک و دلگیر زندگی می‌کنند، آشپزی را در میان اولویت‌هایشان قرار نمی‌دهند.
بنابراین مدل کسب‌وکاری که توسعه دادند، اولویت خود را بر روی خلق بازار در کشور چین گذاشته بود. اگرچه گالانز نیز همانند خیلی از تولیدکننده‌های دیگر، از هزینه‏های پایین نیروی کار در این کشور بهره گرفت، اما درست نیست که بخواهیم آن‌ها را هم یک مایکروفرساز کم‌هزینه‌ی دیگر قلمداد کنیم. از همان ابتدا، آن‌ها چین را هدف گرفته و برای مشتریان چینی ساخته بودند.

به‌منظور هدف‌گذاری موفقیت‌آمیز مشتریان، مدیران باید به راه‌های جدیدی فکر کنند. در اواسط دهه‌‌ی 90، نرخ بهره‌برداری ظرفیت برای اکثر تولیدکنندگان مایکروفر چین، حدود 40 درصد بود – اما گالانز، در تمامی ساعات و ایام هفته کار می‌کرد. درحالی‌که سایر تولیدکنندگان از تبلیغات تلویزیونی بهره می‌گرفتند، گالانز سراغ تبلیغ در روزنامه‌ها رفت و در آنجا از «بازاریابی دانش» – فراهم‌سازی اطلاعات درباره‌ی نحوه‌ی استفاده از محصولات و گنجاندن جزئیات مدل‌‏های جدید – بهره گرفت. این استراتژی به طرز قابل توجهی هزینه‌‌های تبلیغات و بازاریابی را کاهش داد؛ برای سایر کمپانی‌ها، 10 برابر بیشتر طول کشید تا فروششان به‌اندازه‌ی گالانز برسد.

یکی از مقالات چاینا دیلی که یکی از روزنامه‌های انگلیسی‌زبان محبوب در کشور چین است، از گالانز تقدیر کرد، زیرا دستگاهی که خیلی از مصرف‌کنندگان با آن آشنایی نداشتند را به آن‌ها شناساند. بنا به گفته‌ی این مقاله، «در سال 1995، کمپانی کاری کرد که دانش استفاده از مایکروفر، در کل کشور نهادینه شود. آن‌ها مقالات ویژه‌ای با عناوین “دستورالعملی برای استفاده از مایکروفر”، “گفتگویی با یکی از متخصصین درباره‌ی مایکروفر” و “دستورالعمل‌هایی برای پخت غذا در مایکروفر” را در بیش از 150 روزنامه منتشر کردند. آن‌ها بیش از 1 میلیون یوآن (120481 دلار) را برای انتشار کتاب‌هایی همچون “چگونه یک مایکروفر خوب انتخاب کنیم” هزینه کردند». این تلاش‌ها موجب افزایش آگاهی نسبت به برند شدند و به گالانز کمک کردند تا اولین مایکروفرهای خود را با قیمت حدوداً 1500 یوآن بفروشد – قیمتی که تقریباً نصف سایر رقبای بازار بود.

همچنین گالانز توانمندی‌هایی را توسعه داد که تولیدکنندگان پیمانکاری و عمدتاً متمرکز بر متخصصان ارزان‌‌قیمت چینی، نیازی به این توانایی‏‌ها نداشتند. وقتی کمپانی به مهندسان طراح، فروشندگان و متخصصان بازاریابی نیاز داشت، آن‌ها را استخدام می‌کرد. وقتی به کانال‌های توزیع نیاز داشت، آن‌ها را ایجاد می‌‌کرد. وقتی به دفتر کار، کارخانه و نمایشگاه نیاز داشت، آن‌ها را می‌ساخت. به‌منظور خدمت‌رسانی به بازار چین، گالانز مجبور بود که مشاغل محلی زیادی را خلق کند.

تنها دو سال پس از شروع به فرایند تولید، شبکه‌ی فروش ملی خود که متشکل از 5 هزار فروشگاه بود را راه انداخت و توسعه‌ی بین‌المللی خود را آغاز کرد. امروز کمپانی مراکز توزیع خود را در تقریباً 200 کشور دنیا دارد و بزرگ‌ترین مرکز تحقیق و توسعه‌ی مایکروفر دنیا را اداره می‌کند. اگر استراتژی آن‌ها بهره‌برداری از نیروی کار ارزان‌قیمت و چشم‌اندوزی به بازار صادرات بود، احتمالاً نمی‌توانست به این سرمایه‌ها دست پیدا کند.

می‌توانیم تاثیر نوآوری‌های بازارساز بر رشد کمپانی را در گالانز نیز مشاهده کنیم. مثلاً در سال 1993، کمپانی تنها 20 نیروی کار داشت؛ در سال 2003، آن‌ها به بیش از 10 هزار کارمند دست یافتند و امروز نیز بیش از 50 هزار نفر را تحت استخدام خود دارند. و بی‌تردید، اثرات استخدام غیرمستقیم آن‌ها بسیار بزرگ‌تر بود. یو ژیائوچانگ، معاون اجرایی کمپانی، می‌گوید که گالانز 1 میلیون نیروی کار غیرمستقیم دارد که در حوزه‌های مختلف اعم از قطعات و اجزای یدکی، تعمیرات و نگه‌داری فعالیت می‌کنند. در سال 1993، کمپانی روزانه حدود 400 واحد را در تنها خط تولید خود می‌ساخت؛ در سال 2003، آن‌ها 24 خط تولید داشتند که روزانه حدود 50 هزار واحد را تحویل می‌دادند. یک دهه بعد، در حال تولید حدود 100 هزار واحد در روز بودند.

در سال 2013 (آخرین سالی که داده‌های آن موجود هستند)، درآمد گالانز از 4.5 میلیارد دلار گذر کرد. مجله‌ی فوربس، لیانگ ژائوژیان را با ارزش خالص 1 میلیارد دلار، در فهرست پولدارترین افراد دنیا قرار داده است. ثروت او و موفقیت گالانز، بر اساس نوآوری‏های بازارساز در کشور چین و برای موفقیت جامعه‌ی چین ساخته شد.

برای موفقیت در اقتصادی که خیلی‌ها آن را مستهلک می‌دانند، به عوامل و فاکتورهایی نیاز دارید که می‌توانید نشانه‌های واضح آن‌ها را در گالانز مشاهده کنید. اولاً و همان‌طور که در سطرهای بالا ذکر شد، لیانگ پتانسیل رشد بازار مایکروفر در کشور چین را مشاهده کرد، درحالی‌که متخصصان با او مخالف بودند و جامعه‌ی این کشور را فقیر می‌پنداشتند.

ثانیاً تلاش آن‌ها صرفاً به ساخت یک اجاق مایکروفر ارزان‌قیمت ختم نمی‌شد؛ بلکه کمپانی مدل کسب‌وکاری را توسعه داد که شامل فرم‏های جدیدی از تبلیغات، اطلاع‌رسانی به مشتریان چینی و خلق توانمندی‌های خرده‌فروشی و توزیع می‌شد. ثالثاً گالانز در شروع کار خود، سراغ ابداع فناوری یا سرمایه‌گذاری بر روی تحقیق و توسعه نرفت؛ بلکه آن را از سایر تولیدکننده‌ها قرض گرفت. آن‌ها به مرور زمان سرمایه‌گذاری بر روی فناوری‌ها را آغاز کردند، نه اینکه بخواهند از همان ابتدا چنین کاری را انجام دهند.

چهارم اینکه اگرچه گالانز برای رشد کمپانی خود صبور بود، اما بی‌صبرانه و از همان ابتدا، به دنبال کسب عواید کسب‌وکار رفت؛ به همین دلیل از 100 درصد ظرفیت کارخانه‌های تولیدشان بهره گرفتند، پس از یافتن بازار در کشور چین، منابع خود را گسترش دادند و تنها پس از سلطه بر بازار داخلی و کسب منفعت از آن بود که سراغ ایجاد یک برند جهانی رفتند.

اما نکته‌ی نهایی که اهمیت فراوانی دارد و هرقدر بر آن تاکید کنیم، کم است: به‌جای اینکه منتظر دولت بمانند تا سرمایه‌گذاری آموزشی لازم را انجام دهد و مهندسان باهوش و خارق‌العاده‌ای را در اختیارشان بگذارد، خودشان استعدادهای محلی را توسعه دادند و همان‌‌طور که یکی از مقالات بیان می‌کند «به‌هیچ‌عنوان برای آموزش و استخدام کم نگذاشتند».

نوآوری‏های بازارساز منتظر عوامل تحمیل‌شده به یک اقتصاد نمی‌مانند تا موانع پیش رویشان را از میان بردارند. آن‌ها شالوده‌های لازم برای تحویل محصولات خود را جذب می‌کنند.

فساد، نهادها و شالوده‌ها چطور؟

شاید سازمان استراتژی بی‌نقصی را برای ایجاد بازار در اقتصادهای روبه‌رشد داشته باشد، اما باز هم موانعی جدی را پیش روی خود خواهد دید. فساد، فقدان نهادهای کاربردی – آنچه در مطالعه‌ی تارون خانا و کریشنا پالپو از دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد، تحت عنوان «خلأهای نهادی» نام برده شده است – و فقدان یا ضعف شالوده‌ها، چالش‌های دشواری را به وجود می‌آورند. کمپانی‌ها باید با چه رویکردی به سراغ بررسی و حل‌وفصل این چالش‌ها بروند؟

هم‌راستا با مطالعه‌‏ی خانا و پالپو، تحقیق ما می‌گوید که دیدگاه مرسوم درباره‌ی نحوه‌ی غلبه بر این موانع – اطمینان اولیه از حضور شالوده‌ها و نهادهای کافی و ریشه‌کن‌سازی فساد و متعاقباً ایجاد یک زمین حاصلخیز برای نوآوری – می‌تواند نتیجه‌ی معکوسی را به همراه داشته باشد. چنین رویکردی که آن را تحت عنوان «فشار دادن» می‌نامیم، اولویت خود را بر تلاش‌های بالا به پایین توسط دولت‌ها یا سازمان‌های غیرانتفاعی می‌گذارد و این تلاش‌ها را یک پیش‌شرط لازم می‌پندارد. این استدلال می‌گوید: «ما نمی‌توانیم کارخانه بسازیم، مگر اینکه ابتدا جاده‌های مناسب برای جابجایی محصولاتمان را داشته باشیم. ما نمی‌توانیم همکاران بین‌المللی را جذب کنیم، مگر اینکه ابتدا سیستم قضایی صحیحی را داشته باشیم». و مواردی از این دست.

در عمل، عکس این قضیه صدق می‌کند. نوآوری‏های بازارساز منتظر فشار بالادستی‌ها برای از بین بردن این موانع نمی‌مانند. آن‌ها – با خلق راهکارها یا تامین سرمایه‌ به‌منظور ایجاد شالوده‌ها و نهادهای لازم برای تحویل محصولات – اساساً منابع لازم را می‌سازند و به سمت خود جلب می‌کنند، حتی اگر در ابتدا از حمایت‌های دولت بهره‌مند نشوند.

بحث آموزش را در نظر بگیرید. چهارمین بسته‌ی «اهداف توسعه‌ی پایدار سازمان ملل»، بر آموزش باکیفیت در جای‌جای دنیا تاکید می‌کند، و سازمان‌های توسعه نیز میلیاردها دلار را به همین منظور هزینه کرده‌اند. اگرچه مدارس و دانشگاه‌های زیادی در کشورهای کم‌درآمد ساخته شده‌اند، اما باز هم خبری از برابری نیست. ارزیابی‌های مربوط به میزان سواد نشان می‌دهند که عملکرد آموزشی کشورهای کم‌درآمد، به‌طور متوسط، 95 درصد ضعیف‌تر از کشورهای پردرآمد است. و وقتی شاهد ارائه‌ی عملکرد صحیح از سوی مدارس نباشیم، بیکاری عمده و بی‌‌اعتمادی گسترده نسبت به ارزش‌های آموزش ایجاد خواهد شد. اما چه می‌شود اگر طرز فکر متفاوتی را راجع به شالوده‌های آموزشی – و شالوده‌های کلی در سایر عرصه‌ها – داشته باشیم؟

کمپانی خدمات مشاوره‌ی تاتا که از شرکت‌های هندی فعال در حوزه‌ی فناوری اطلاعات است، یک رویکرد منحصربه‌فرد دارد. آن‌ها به‌جای اینکه منتظر دولت بمانند تا وضع آموزشی کشور را ارتقا دهد، خودشان کنترل امور را در دست گرفته‌اند، زیرا آموزش از لازمه‌های موفقیت بلندمدت است. آن‌ها که حدود 400 هزار کارمند دارند، یکی از بزرگ‌ترین کارفرمایان بخش خصوصی در کشور هند محسوب می‌‏شوند.

این کمپانی برای برآورده‌سازی نیازهای مشتریان، «آموزش دیجیتال» را در مدل کسب‌وکار خود گنجانده است. آن‌ها 200 هزار کارمند را در هزاران بخش مجزا آموزش داده‏اند و کماکان با قدرت تمام به کار خود ادامه می‌‏دهند. آن‏ها آموزش‌های خود برای کارکنان جدید و قدیمی را بر اساس میزان تقاضای بازار و ویژگی‌‌های پروژه‌ی مدنظرشان هدف‌گذاری می‌کنند. بدین ترتیب آموزش آن‌ها خیلی سریع نتیجه می‌دهد. کارکنان علت شرکت در این دوره‌های آموزشی را متوجه می‌شوند و کمپانی هم می‌داند که چرا در آن‌ها سرمایه‌گذاری کرده است.

نوآوری‌های بازارساز می‌توانند یک فروگشای قدرتمند برای بهبود در وضعیت آموزش و شالوده‌های لازم باشند: به مرور زمان، دولت‌ها و مؤسسات مالی نیز به تلاش‏های بدعت‌گذارها پی می‌برند و حمایت خود از بازارهای جدید را آغاز می‌کنند. اثرات ناشی از موفقیت فزاینده‌ی نالیوود را به خاطر بیاورید: دولت نیجریه قوانین کپی‌رایت سفت‌وسخت‌تری را تصویب کرد، بانک‌ها و سایر مؤسسات مالی به پشتیبانی از این صنعت پرداختند، و مؤسسات آموزشی نیز واکنش نشان دادند.

همچنین سازمان‌های توسعه مشارکت کرده و بانک جهانی و سایر گروه‌ها نیز سرمایه‌های خود را به نالیوود تزریق کردند. تمامی این‌ موارد نشان می‌‌دهند که نوآوری فوق، توانسته منابع لازم را «جذب» کند؛ به‌ندرت پیش می‌آید که این روند به‌صورت معکوس رخ دهد و منابع خودبه‌خود جذب نمی‌شوند.

در واقع، امکان دارد که همین شالوده‌های جذب‌شده به سمت بازار – که به‌صورت ذره‌ذره جذب می‌شوند و غالباً متشکل از راهکارهای «خوب» برای بخش‌های پایین بازار هستند – بهترین، سریع‌ترین و موثرترین استراتژی برای طولانی‌مدت باشند. به‌عنوان مثال، میزان بهبود خدمات تلفن همراه در قاره‌ی آفریقا که طی 20 سال گذشته رخ داده را در نظر بگیرید – پیشرفتی که تقریباً کل آن به خاطر نوآوری‌های بازارساز حاصل شده است.

بسیاری از نوآوری‌های بازارساز که هم‌اکنون در اختیار داریم، حاصل کار بدعت‌گذارهایی بودند که می‌خواستند محصولاتشان را به شکلی بهینه‌تر بسازند و بفروشند. حوزه‌ی ترابری را در نظر بگیرید. هنوز هم ایستگاه راه‌آهن سینگر، یکی از ایستگاه‌های فعال در کشور اسکاتلند است – ایستگاهی که در سال 1907 و توسط کمپانی تولید ماشین خیاطی ساخته شد تا بتواند فرایند انتقال محصولات از کارخانه به بازار را با کیفیت و بهره‌وری بیشتری انجام دهد.

اولین خط راه‌آهن بزرگ آمریکا، بالتیمور و اوهایو، توسط کنسرسیوم سرمایه‌گذارها و کارآفرین‌ها و به‌منظور بهبود دسترسی به بازارها ساخته شد. بسیاری از کمپانی‌های خصوصی دیگر نیز چنین روندی را پیش گرفتند و اوراق قرضه منتشر کردند تا بتوانند خطوط راه‌آهن مختص خودشان را بسازند. کولمن دوپون که مهندس، پیشه‌ور و سیاست‌مدار آمریکایی بود، بانی ساخت اتوبان دوپون شد که یک جاده‌ی 100 مایلی در دالاویر است و بعدها آن را در اختیار دولت قرار داد. در دوران جنون اتومبیل در آمریکا که به اوایل سده‌ی بیستم برمی‌گردد، فرانک سیبرلینگ که مدیر گودییر بود، 300 هزار دلار را برای ساخت جاده کنار گذاشت.

او برای اتخاذ این تصمیم، با هیئت‌مدیره‌ی خود مشورت نکرد و بعدها توضیح داد: «این حرکتی بود که عواید آن را در آینده می‌فهمیدند»؛ افرادی که خواهان فروش لاستیک بودند، رضایت فراوانی از ساخت این جاده‌ها داشتند. با افزایش این نوع از شالوده‌ها که غالباً در دسته‌ی مسائل امنیت ملی جای می‌گرفتند، دولت‌ها نیز وارد می‌شدند.

شاید این‌گونه برداشت کنید که می‌خواهیم مسئولیت توسعه‌ی شالوده‌ها را از گردن دولت‌ها برداشته و بر عهده‌ی بخش خصوصی بگذاریم. این‌طور نیست. منظور ما تاکید بر اهمیت پیروی دولت‌ها از سازمان‌های بدعت‌گذار و نقش اساسی نوآوری در توسعه و بهبود شالوده‌ها است.

«وقتی تفکرات سنتی درباره‌ی موارد غیرمحتمل را کنار می‌گذارید و طرز فکر خود درباره‌ی احتمال وقوعشان را عوض می‌کنید، می‌توانید پایگاه واقعاً قدرتمندی را خلق کنید. و همین رویکرد، موجب تغییر و تحول دنیا خواهد شد».

– ریچارد لفتلی، مدیرعامل، میکرواینشور

حیات بخشیدن به نوآوری‌های بازارساز

کمپانی‌ها باید چه رویکردی را برای خلق بازارهای جدید در اقتصادهای روبه‌رشد داشته باشند؟ 5 اصل هدایت‌کننده را شناسایی کرده‌ایم.

1. تمامی کشورها، پتانسیل رشد فراوان را در اختیار دارند.

بدعت‌گذارها باید به این درک برسند که صرف‌نظر از آنچه تحلیل‌های سنتی بازار می‌‌گویند، فرصت‌های فراوانی در بازارهای روبه‌رشد وجود دارند. البته شرایط آن‌ها با بازارهای توسعه‌یافته فرق می‌کند و این موضوع به تفاوت‌های اساسی در آرایش این بازارها برمی‌گردد. ریچارد لفتلی مشاهده کرد که اگرچه 16 درصد از جمعیت دنیا در قاره‌ی آفریقا زندگی می‌کنند، اما تنها 2 درصد از بازار بیمه‌ی دنیا به ساکنان این قاره تعلق گرفته است – و این آمارها نشان دادند که پتانسیل زیادی برای بازار بیمه در این قاره وجود دارد.

2. جذاب‌ترین محصولات، پتانسیل خلق بازارهای رشد جدید را دارند، البته به شرطی که به‌صورت مقرون‌به‌صرفه ساخته شوند.

نارایانا هلث، مجموعه‌ای از بیمارستان‌های دارای تخصص‌های گوناگون را در کشور هندوستان دارد که شامل هفت مرکز قلب در کلاس جهانی، 19 مرکز برای کمک‌های اولیه و بیش از 6 هزار تخت می‌شوند. دوی پراساد شتی که زمانی به‌عنوان پزشک شخصی مادر ترزا خدمت‌رسانی می‌کرد، نارایانا را در سال 2000 بنیان گذاشت، یعنی همان زمانی که هند یکی از فقیرترین کشورهای دنیا بود. او بر روی بهبود فرایند ارائه‌ی خدمات درمانی تمرکز کرد و دسترسی همگانی به عمل‌های جراحی گران‌قیمت و بسیار پیچیده را در صدر دستور کار خود قرار داد.

در ایالات متحده، جراحی قلب باز می‌تواند تا 150 هزار دلار هزینه را به همراه داشته باشد – درحالی‌که مجموع درآمد خیلی از هندی‌ها در کل دوران حیاتشان، به چنین رقمی نمی‌رسد. با توجه به هزینه‌های این عمل، تقریباً هیچ بیمار هندی را پیدا نمی‌کردید که سراغ عمل جراحی رفته باشد. به همین دلیل، شتی این فرصت را غنیمت شمرد و سراغ خلق یک بازار جدید برای مراقبت از بیماران قلبی رفت. امروز نارایانا جراحی‌های قلب باز را با هزینه‌ای بین 1000 و 2000 دلار انجام می‌دهد، آن‌هم درحالی‌که نرخ مرگ‌ومیر و عفونت‌های ناشی از جراحی‌ها، تفاوت چندانی با عمل‌های انجام‌گرفته در کشور آمریکا ندارد.

این مجموعه با افزایش بهره‌برداری از ارزشمندترین منابع خود – پرسنل بیمارستان (علی‌الخصوص جراح‌ها) و تجهیزات پزشکی – توانسته هزینه‌ی عمل‌هایش را به طرز قابل توجهی کاهش دهد. آن‌ها از قیمت‌گذاری طبقه‌ای بهره می‌گیرند، جایی که بیماران ثروتمند می‌توانند با پرداخت بهای بیشتر، خدمات ویژه‌ای همچون اتاق اختصاصی را دریافت کنند. اما صرف‌نظر از مبلغ پرداختی، تمامی بیماران از خدمات درمانی استاندارد بهره می‌گیرند.

در طول این سال‌ها، نارایانا هلث گسترش پیدا کرده و هم‌اکنون خدمات درمانی باکیفیتی را برای بیش از 30 حوزه‌ی تخصصی دیگر اعم از غده‌شناسی، عصب‌شناسی، ارتوپدی و بیماری‌های دستگاه گوارش فراهم می‌کند. این سازمان ارزشی در حدود 1 میلیارد دلار دارد، سالانه به حدود 2 میلیون هندی خدمت‌رسانی می‌کند، مستقیماً بیش از 14 هزار نیرو را به کار گرفته است و هزاران فرد را آموزش داده که هم‌اکنون در دیگر حوزه‌های کشور هند و سایر کشورها مشغول هستند. و درحالی‌‌که بیمارستان‌‏های بزرگ ایالات متحده دچار مشکلات مالی هستند و نمی‌توانند سود خود را افزایش دهند، نارایانا بیش از 20 میلیون دلار سود را در سال مالی 2017-2018 کسب کرد.

3. یک نوآوری بازارساز، چیزی فراتر از یک محصول یا خدمت ساده است.

چنین نوآوری‌هایی یک سیستم هستند که غالباً موجب خلق شالوده‌ها، قوانین و مشاغل جدید برای افرادی می‌شوند که وظیفه‏ی ساخت، توزیع، بازاریابی، فروش و خدمت‌رسانی برای محصولاتشان را دارند. یکی از روشن‌ترین نمونه‌ها، مو ایبراهیمز سل‌تل (هم‌اکنون بخشی از بارتی ایرتل ) است که ارتباطات از راه دور در قاره‌ی آفریقا را به شکل همگانی درآورده و راه را برای یک اقتصاد دیجیتال کاملاً جدید باز کرده که هم‌اکنون از حدود 4 میلیون شغل پشتیبانی می‌کند.

سل‌تل به ساخت یک گوشی موبایل ارزان‌قیمت بسنده نکرد؛ آن‌ها یک سیستم کلی ساختند که این مشاغل را در بر می‌‌گرفت: مهندسانی که دکل‌های موبایل را نصب و نگه‌داری می‌کنند؛ فروشگاه‌های معمولی که کارت‌ شارژ می‌‏فروشند؛ هنرمندان و طراحان گرافیکی که تبلیغات می‌سازند؛ وکلایی که قرارداد می‌بندند؛ و پرسنلی که در بخش خدمات مشتریان حضور دارند. انتظار می‏رود که تا سال 2020، آن‌ها بیش از 4.5 میلیون شغل ایجاد کنند، 20.5 میلیارد دلار سرمایه را از طریق مالیات‌هایشان فراهم نمایند و بیش از 214 میلیارد دلار بر چرخه‌ی اقتصادی آفریقا بیفزایند.

4. می‌توان با بهره‌برداری از نوآوری، موانع را از پیش رو برداشت؛ لزومی ندارد که منتظر حذف این موانع از سوی دیگران بمانید.

همان‌طور که مشاهده کردیم، نوآوری‌های بازارساز می‌توانند مبانی توسعه و رفاه را به سمت خود جلب کنند. با شکل‌‌گیری این نوآوری‌‏ها، شالوده‌‏ها بهبود می‌یابند، نهادها تقویت می‌شوند و فساد نیز تعدیل می‌گردد. و زمانی که یک بازار جدید، سودآوری لازم را برای ذی‌نفعان مختلف یک اقتصاد اعم از سرمایه‌گذاران، کارآفرین‌ها، مشتریان و دولت ایجاد کرد، آن‌ها انگیزه می‌گیرند تا به حفظ این منابع یاری برسانند. این فرایند ناگهانی نیست و به‌تدریج رخ می‌‏دهد.

5. وقتی نوآوری‏ها نامصرف‌کنندگان را هدف می‌گیرند، ارتقا و گسترش کارشان چندان گران نخواهد بود.

وقتی یک فرصت شناسایی شد و مدل کسب‌وکار لازم برای ارائه‌ی محصول یا خدمت به نامصرف‌کنندگان فراهم گردید، ارتقا و گسترش کار چندان گران نخواهد بود. اولین گام، شناسایی یک حوزه‌ی عدم مصرف است. اگر می‌خواهید از فرصت‌‌های موجود در بازارهای روبه‌رشد بهره بگیرید – که بسیاری از آن‌ها هم به‌شدت شلوغ و پرازدحام هستند – و امیدوارید که کارتان ارتقا پیدا کند، احتمالاً به جایی نخواهید رسید.

کمپانی سافاریکام (همان کمپانی خالق M-PESA که یک نوآوری در زمینه‌ی پرداخت موبایلی است) را تجسم کنید که چطور توانست پس از ایجاد یک بازار برای مشتریانی که حساب بانکی نداشتند، عملیات خود را گسترش دهد. طی کمتر از یک دهه، بیش از 20 میلیون کنیایی از M-PESA بهره گرفتند. حال فرض کنید که سافاریکام به سراغ سیستم بانکداری مرسوم با ساختمان‌ها، شعبه‌ها، حساب‌ها، پرسنل، قوانین و سایر ملزومات مختص خودش می‌رفت. باید چقدر هزینه می‌کرد و چقدر زمان می‌گذاشت تا بتواند به چنین مقیاسی دست پیدا کند؟

کلید نفوذ به بازارهای روبه‌رشد، بهره‌برداری از بازارهای موجود نیست، هرچند که همین رویکرد هم می‌تواند موفقیت‌های نسبی را به همراه داشته باشد. بلکه باید بازارهای جدیدی را برای خدمت‌رسانی به نامصرف‌کنندگانی خلق کنید که نمی‌توانند محصول یا خدمت لازم برای حل یکی از مشکلات مهمشان را پیدا کنند.

کارآفرین‌ها و سرمایه‌گذارها باید فرایند لازم برای خلق این بازارها را درک کنند، حتی اگر در نامحتمل‌ترین شرایط موفقیت قرار دارند. تحقیق ما نشان می‌دهد که همین شناخت، یک حلقه‌ی مفقوده‌ی مهم است. وقتی تلاش بیشتری را به این موضوع معطوف کنیم، فرصت‌های پرشماری پیش رویمان قرار می‌گیرند و به توسعه‌ی جامع و پایدار خواهیم رسید. با خلق بازارهای جدید توسط این نوآوری‌ها است که جوامع می‌توانند شغل بسازند، مالیات بپردازند و شالوده‌ها و نهادهای خودشان را بسازند. عامل تمایز و برتری نوآوری‌های بازارساز – قابلیت شناسایی فرصت‌های احتمالی که ظاهراً کساد و بدون مشتری به نظر می‌رسند – باعث می‌شود که اقدامات آن‌ها به فرصت‌های بزرگی منجر شود.

ریچارد لفتلی از کمپانی میکرواینشور می‌گوید: «سنجش دقیق مسائلی که نمی‌توانید آن‌ها را ببینید، کار دشواری است. اما وقتی تفکرات سنتی درباره‌ی موارد غیرمحتمل را کنار می‌گذارید و طرز فکر خود درباره‌ی احتمال وقوعشان را عوض می‌کنید، می‌توانید پایگاه واقعاً قدرتمندی را خلق کنید. و همین رویکرد، موجب تغییر و تحول دنیا خواهد شد».

کلیتون کریستنسن، استاد کیم کلارک در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است. افوسا اوجومو، رهبر طرح تحقیقاتی شکوفایی جهانی در «انستیتوی کلیتون کریستنسن برای نوآوری‏های تحول‌ساز» است. کارن دیلون، ویراستار پیشین مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد است. آن‌ها کتاب «پارادوکس شکوفایی: چگونه نوآوری‌ها می‌توانند ملت‌ها را از فقر برهانند» (هارپرکالینز، 2019) را نوشته‌اند.