چرا مدیران بازاریابی دوام نمی‌آورند

نویسندگان: کیمبرلی ویتلر, نیل مورگان

و کارهایی که می‌توان درباره‌ی آن انجام داد.

در سال 2012، یک خرده‌فروش پیشرو در جستجوی یک مدیر جدید برای بخش بازاریابی بود. شرح وظایف به‌گونه‌ای بود که شروع کار را هیجان‌انگیز می‌کرد: مدیر بازاریابی جدید نقشی بزرگ و مهم را ایفا کرده و تلاش‌های کمپانی را به سمت افزایش درآمد و سود منتج خواهد کرد. به نظر می‌رسد چنین فرصتی برای هر مدیر بازاریابی مطلوب باشد. یقیناً کمپانی یک مدیر اجرایی باتجربه و بااستعداد در صنعت کالاهای مصرفی را استخدام کرد. این فرد وارد هیئت‌مدیره شد تا تاثیر خودش را بگذارد.


خلاصه ایده

مشکل

چهارپنجم مدیران عامل از مدیران بازاریابی شرکت‌هایشان راضی نیستند. جای تعجب ندارد که مدیران بازاریابی بیشترین انتقال و تعویض را در کابینه‌ی مدیریتی دارند.

دلیل رخداد

اکثر مسئولیت‌های مدیر بازاریابی به‌درستی طراحی نشده‌اند. انتظاراتی که از آن‌ها وجود دارد، با مسئولیت‌هایی که به آن‌ها داده شده و معیارهای موفقیتشان همخوانی ندارد.

راهکار

مدیران عامل باید در مورد نوع مدیر بازاریابی مدنظرشان تصمیم‌گیری کنند: یک استراتژیست که تصمیماتی در مورد موضع و محصولات اتخاذ می‌کند؛ یک تجارت‌ساز که فروش را از طریق ارتباطات بازاریابی هدایت می‌کند؛ یا یک رهبر در سرتاسر شرکت که مسئولیت سود و زیان بر عهده‌ی او است و هر دو مسئولیت قبلی را انجام می‌دهد. مسئولان گزینش باید آن‌ها را به سمت این انتخاب هدایت کنند و در طراحی صحیح شغل به آن‌ها یاری برسانند. و کاندیدهای مدیر بازاریابی باید پیش از پذیرش مسئولیت، جزئیات آن را درک کنند.


اما یک سال بعد، همین مدیر بازاریابی جدید احساس درماندگی شدید داشت. با توجه به شرح وظایف، تجربیاتش و مکالماتی که با مسئول گزینش و مدیرعامل این فروشگاه زنجیره‌ای داشت، فکر می‌کرد که قدرت لازم برای ساخت استراتژی و هدایت فرایند رشد را در اختیار دارد. ‌اما در کمال تعجب وی، مسئولیتش عمدتاً به جوامع بازاریابی ازجمله تبلیغات و رسانه‌های اجتماعی محدود بود. او هیچ مسئولیتی برای راه‌اندازی، قیمت‌گذاری و افتتاح فروشگاه‌ها نداشت (و طبیعتاً تاثیرش‌اندک بود). او به ما گفت مشکلش در این نبود که مهارت‌هایش مانعی برای برآورده‌سازی اهداف کمپانی باشند؛ بلکه شغلش بسیار ضعیف طراحی شده بود – و عدم انطباق شدیدی میان قدرت مدیر بازاریابی و انتظارات مدیرعامل وجود داشت – و کمتر کسی می‌توانست در آن موفق شود. خیلی زود پس از صحبت‌هایش با ما، کمپانی را ترک کرد.

در تحقیقاتمان در زمینه‌ی تاثیراتی که مدیران بازاریابی می‌توانند داشته باشند، داستان‌هایی نظیر این مورد را زیاد شنیده‌ایم. از نظر ما مشخص است که برخی از مسائل در رابطه‌ی میان مدیران عامل و مدیران بازاریابی صحیح نیستند. تحقیقی جهانی که در سال 2012 توسط گروه بازاریابی فورنیز انجام گرفت، تنش‌های میان آن‌ها را برجسته می‌کند: نتایج نشان می‌دهند که 80 درصد از مدیران عامل به مدیران بازاریابی اعتماد ندارند یا تحت تاثیرشان قرار نمی‌گیرند (در مقام مقایسه، تنها 10 درصد از مدیران عامل همین احساس را در مورد مدیر ارشد فناوری اطلاعات یا مدیر ارشد مالی‌شان دارند). همچنین مدیران بازاریابی یک مشکل جدی را حس می‌کنند. در بررسی‌های خودمان، 74 درصد از آن‌ها اعتقاد داشتند که مسئولیت‌هایشان اجازه نمی‌دهد تاثیر بیشینه را روی کسب‌وکار داشته باشند.

این رابطه‌ی مشکل‌دار به ما نشان می‌دهد که چرا مدیران بازاریابی بالاترین نرخ تعویض را در کابینه‌ی مدیریتی دارند. بر اساس تحلیل کورن فری، آن‌ها متوسط 4.1سال را در دفتر می‌گذارند، درحالی‌که همین متوسط برای مدیران عامل 8 سال، مدیران مالی 5.1 سال، مدیران منابع انسانی 5 سال و مدیران فناوری اطلاعات 4.3 سال است. تحقیقات ما نشان داده که نرخ ریزش می‌تواند بدتر هم باشد: دریافتیم که 57 درصد از مدیران بازاریابی سه سال یا کمتر در موقعیت خود باقی می‌‎مانند (بخش «سال‌های حضور در شغل» را مشاهده نمایید).

اما برخلاف مدیران مالی، مدیران منابع انسانی و مدیران فناوری اطلاعات که در مسئولیت‌هایشان عمدتاً با افراد داخلی مواجه می‌شود، مدیران بازاریابی تاثیر مستقیمی ‌بر نحوه‌ی تعامل مشتریان با شرکت دارند. وقتی مدیران بازاریابی جدید وارد کمپانی‌ها می‌شوند، غالباً جهت‌گیری استراتژیک را عوض می‌کنند – که به معنای ایجاد موقعیت‌ها، بسته‌های محصولات و کمپین‌های تبلیغاتی جدید است و معمولاً هزینه‌های قابل توجهی به همراه دارد. اگر نارضایتی شغلی و عملکرد ضعیف باعث باز شدن درب خروجی برای مدیر بازاریابی شود، کمپانی‌ها می‌توانند دچار اختلالات داخلی شوند و البته نباید هزینه‌های گزینش مدیران ارشد و خروج آن‌ها را فراموش کنیم.

اعتقاد داریم که تعداد زیادی از تعویض‌های مدیران بازاریابی به خاطر طراحی شغل ضعیف آن‌ها است. هر کمپانی می‌تواند استخدام بد داشته باشد،‌ اما زمانی که مسئولیت‌ها، انتظارات و معیارهای عملکرد منطبق و واقع‌گرا نیستند، موجب شکست مدیر بازاریابی می‌گردند. در این مقاله، چهار گامی‌که یک مدیر بازاریابی باید برای پایان بخشیدن به این الگوی معیوب طی کند را ترسیم کرده‌ایم. همچنین نحوه‌ی انتخاب فرد صحیح برای مسئولیت مدیریت بازاریابی و نحوه‌ی همکاری مدیران عامل، مسئولین گزینش و کاندیدهای مدیریت بازاریابی برای بیشینه‌سازی احتمال موفقیت را شرح خواهیم داد.


سال‌های حضور در شغل

اکثر مدیران ارشد بازاریابی خیلی در موقعیتشان سابقه ندارند. بیش از 40 درصد از آن‌ها دو سال یا کمتر در آن بوده‌اند و 57 درصدشان نیز سه سال یا کمتر در آن حضور داشته‌اند.

چرا مدیران بازاریابی دوام نمی‌آورند

گام 1. تعریف مسئولیت

بیایید با یک سوال ساده شروع کنیم: حقیقتاً یک مدیر بازاریابی چه می‌کند؟ در کمال تعجب، هیچ پاسخ مشخص و پذیرفته‌شده‌ای برای آن وجود ندارد.

در تحقیقاتمان با بیش از 30 مسئول گزینش، مدیرعامل و مدیر بازاریابی مصاحبه کردیم؛ چندین بررسی بر روی مدیران بازاریابی انجام دادیم؛ تحلیلی روی 170 مورد از شرح وظایف مدیران بازاریابی در شرکت‌های بزرگ صورت گرفت؛ و بیش از 500 مورد پروفایل لینکدین از مدیران بازاریابی بررسی گردید. تفاوت‌های زیادی را در مسئولیت‌های مدیران بازاریابی مختلف مشاهده کردیم، کما اینکه مهارت‌ها، ‌آموزش و تجربیات افراد شاغل در این مسئولیت نیز تفاوت‌های زیادی داشتند (به خاطر داشته باشید که عموماً از عبارت «مدیر ارشد بازاریابی» برای ارجاع به مقام اجرایی ارشد کمپانی در زمینه‌ی بازاریابی استفاده می‌کنیم؛ در برخی از شرکت‌ها، این شغل دارای عنوان متفاوتی است و مثلاً از لفظ نایب‌رئیس اجراییِ بازاریابی بهره می‌گیرند).

وقتی بینش‌های مشتریان محرک طراحی محصول باشد، مدیر ارشد بازاریابی نیاز به تمرکز استراتژیک دارد

مشاهده کرده‌ایم که اکثر مدیران بازاریابی تعدادی حوزه را در میان مسئولیت‌های محوری‌شان دارند. بیش از 90 درصد از آن‌ها مسئول استراتژی بازاریابی و اجرای آن هستند و بیش از 80 درصدشان استراتژی برند و معیارهای مشتری را کنترل می‌کنند.‌ اما فراتر از آن، گستره‌ی وظایف – از قیمت‌گذاری تا مدیریت فروش، از روابط عمومی‌ تا تجارت الکترونیک، از توسعه‌ی محصول تا توزیع آن – سرگیجه‌آور هستند.

البته تمامی ‌موقعیت‌های مدیران بازاریابی نباید یکسان باشند. کمپانی‌ها دارای نیازها، چالش‌ها و اهداف متفاوتی هستند و مسئولیت مدیر بازاریابی باید این واقعیت‌ها را منعکس کند. پیش از اینکه حتی کاندیدهای این شغل را در نظر بگیرند، مدیرعامل باید در مورد بهترین نوع مدیر بازاریابی برای کمپانی تصمیم‌‌گیری کند. در تحقیقمان سه نوع مجزا را تعیین کردیم (بخش «سه نوع از مسئولیت‌های مدیر ارشد بازاریابی» را مشاهده کنید).

برخی از مدیران بازاریابی بر استراتژی تمرکز می‌کنند. آن‌ها در زمینه‌ی تصمیمات رده‌بالای مربوط به مواضع شرکت، پیشرو هستند و سپس همین تصمیمات را به طراحی محصولات، خدمات و تجربیات جدید تبدیل می‌کنند. آن‌ها غالباً رفتار مشتری را مدیریت و آن‌ها را تجزیه‌وتحلیل می‌کنند. اساساً مدیران بازاریابیِ متمرکز بر استراتژی، فرمانده‌ی تلاش‌های مربوط به نوآوری کمپانی هستند. با توجه به اینکه 31 درصد از مدیران بازاریابی در تحقیق ما در این دسته قرار دارند، می‌توان گفت چنین رویکردی در شرکت‌های دارای چند نام تجاری و شرکت‌های خدماتی B2B رواج دارد، جایی که یک گروه بازاریابی متمرکز می‌تواند به تنظیم استراتژی در سطح شرکت یاری برساند.

اکثر مدیران بازاریابی بر تجاری‌سازی (commercialization) تمرکز می‌کنند. آن‌ها نقش پایین‌دستی دارند و عمدتاً از ارتباطات بازاریابی برای فروش محصولات، خدمات و تجربیاتی که توسط دیگران طراحی شده‌اند،استفاده می‌کنند. معمولاً مسئولیت‌های آن‌ها شامل نظارت بر تلاش‌های سنتی و دیجیتال به‌منظور ساخت روابط درآمدزا با مشتریان می‌شود. تقریباً نیمی ‌از مدیران بازاریابی (46 درصد) این نوع مسئولیت را دارند. این رویکرد در شرکت‌هایی رواج دارد که بخشی غیر از بازاریابی محور موفقیتشان است و تجارت‌سازها نقش پشتیبان را برای واحدهای نوآور بازی می‌کنند (نظیر مهندسان در شرکت‌های فناوری).


سه نوع از مسئولیت‌های مدیر ارشد بازاریابی

مسئولیت‌های مدیران ارشد بازاریابی یکسان نیستند. برخی بر استراتژی تمرکز می‌کنند، برخی بر تجاری‌سازی و برخی بر هر دوی آن‌ها. مدیران عامل باید بدانند که شرکتشان به کدام نوع از مدیر اجرایی نیاز دارد و استخدام‌‎های خود ر ا بر همان اساس انجام دهند.

چرا مدیران بازاریابی دوام نمی‌آورند

سومین نوع از مدیران بازاریابی هم مسئولیت‌های استراتژی و هم مسئولیت‌های تجاری‌سازی را بر عهده داشته و مسئولیتی در سرتاسر شرکت دارند که روی طراحی و اجرای استراتژی متمرکز است. جالب توجه اینجاست که این مدیران بازاریابی در زمینه‌ی سود و زیان مسئولیت دارند و گسترده‌ترین انواع وظایف ازجمله نوآوری، فروش، توزیع و قیمت‎گذاری بر عهده‎‌ی آن‌ها است. در تحقیق ما، 23 درصد از مدیران بازاریابی مسئولیتی را در سرتاسر شرکت بر عهده داشتند. آن‌ها در شرکت‌های دارای یک نام تجاری و برخی از کمپانی‌های کالاهای تند مصرف رواج دارند. به خاطر گستره‌ی مسئولیت‌های آن‌ها و ماهیت تاثیراتی که بر کل سازمان دارند، از دیرباز بازاریاب‌هایی که دارای این تجربه هستند را به عنوان مدیران عمومی ‌قدرتمندی می‌بینند که غالباً در سایر شرکت‌ها نقش مدیرعامل را داشته‌اند.

چگونه یک مدیرعامل می‌تواند در مورد نوع مدیر بازاریابی متناسب با شرکتش تصمیم‌گیری کند؟ آن‌ها باید سه عامل بیرونی زیر را به‌حساب بیاورند:

1- میزان تاثیری که شناخت رفتار مشتری برای هدایت استراتژی شرکت دارد.

زمانی که شناخت از رفتارهای مشتری یکی از شایستگی‌های حیاتی یک شرکت است و طراحی محصولات، خدمات و تجربیات را تعیین می‌کند، نقش مدیر بازاریابی باید به سمت تمرکز استراتژیک یا تمرکز روی سرتاسر بخش‌های شرکت گرایش پیدا کند. هر صنعت ویژگی‌های مختص خودش را دارد و نمی‌توان به وضوح گفت که کدام نوع از کمپانی‌ها در این دسته جای می‌گیرند. ‌اما در صورتی که ‌امور مالی، فناوری، تولید یا یک بخش داخلی دیگر به هدایت استراتژی شرکت بپردازد، مسئولیت بازاریابی باید به سمت تجاری‌سازی گرایش پیدا کند. این موقعیت غالباً در شرکت‌های تولیدات سنگین، صنایع، فناوری، تحصیلات تکمیلی، مراقبت‌های بهداشتی و کمپانی‌های B2B مشاهده می‌گردد. به طور کلی زمانی که شرکت‌ها فکر کنند نوآوری‌هایشان نیاز را برآورده می‌کنند، کمتر برای تعیین استراتژی یا ارتقای سود، به سراغ مدیران بازاریابی می‌روند.

2-دشواری‌هایی که در زمینه‌ی دستیابی به رشد در سطح شرکت وجود دارد.

کمپانی‌ها در صنایعی که رشد ‌اندکی دارند یا صنایع به‌شدت رقابتی، بیشتر به مدیر بازاریابیِ متمرکز بر استراتژی یا مدیر ناظر بر تمامی‌بخش‌های شرکت نیاز دارند تا بتواند برنامه‌هایی را برای افزایش تقاضای مردم طراحی کند. ‌اما اگر پروسه‌ی رشد ساده‌تر بوده و چالش کمتری برای شرکت داشته باشد، ایفای نقش تجاری‌سازی می‌تواند تناسب بهتری داشته باشد.

3- میزان تغییراتِ دینامیکِ فضای بازار.

زمانی که مدل کسب‌وکار یک کمپانی در حال تغییر بوده یا مرزهای صنعت در حال جابجایی هستند، مدیران بازاریابی متخصص در طراحی استراتژی یا مدیرانی که بر سرتاسر شرکت نظارت دارند، مفیدتر واقع می‌شوند. با توجه به دانش وسیع‌تر آن‌ها از محیط (مشتریان، رقبا، همراهان مسیر، بازار) و عملکردهای داخلی شرکت‌هایشان (شایستگی‌های محوری، جهت‌گیری استراتژیک)، می‌توانند به شکل بهتری به تیم‌های مدیریتی یاری برسانند تا از ابهامات گذر کرده و روش‌های نوینی برای افزایش تقاضا بسازند.

همچنین مدیرعامل باید این مجموعه از عوامل داخلی را نیز لحاظ کند:

مسئولیت‌هایی که پیش‌تر مدیر بازاریابی داخل شرکت داشت. اگر پیش‌تر مدیران ارشد بازاریابی یک کمپانی بر روی تجاری‌سازی تمرکز می‌کردند، تغییر رویکرد به سمت دیدگاه استراتژیک یا مدیریتی که بر سرتاسر شرکت نظارت دارد، نیاز به این دارد که مسئولیت‌های سایر دپارتمان‌های کمپانی به بخش بازاریابی انتقال داده شوند. اگر سایر بخش‌ها از دیرباز این مسئولیت‌ها را بر عهده داشته باشند و کارشان را هم خوب پیش ببرند، این فرایند انتقال دشوار خواهد شد. درحالی‌که غالباً کاهش محدوده‌ی مسئولیت‌های مدیر بازاریابی ساده‌تر است،‌ اما خیلی از اوقات افزایش آن‌ها منطقی جلوه می‌کند. مثلاً مدیر بازاریابی یک کمپانیِ تحصیلات تکمیلی پیش‌تر صرفاً نقش تجاری‌سازی را بر عهده داشت، ‌اما پس از ارائه‌ی راهکاری برای غلبه بر چالش‌های پذیرش دانشجو در موسسه (که طبیعتاً موجب رشد آن شد)، به نقش طراحی استراتژی ارتقا پیدا کرد.‌ اما گسترش مسئولیت‌های مدیر بازاریابی نیازمند مشارکت قوی مدیرعامل است تا انتظارات را مطرح کند و از واکنش‌های شدید داخلی جلوگیری نماید.

2- ساختار شرکت.

اگر یک شرکت دارای چند واحد یا نام تجاری مجزا باشد، مسئولیت رهبری آن در میان سازمان‌های مختلف پراکنده می‌شود (هر واحد یا برند می‌تواند مسئولان مختص خودش را برای‌امور مالی، بازاریابی و فناوری اطلاعات داشته باشد). وقتی این اتفاق افتاد، مدیر بازاریابی غالباً به رهبری استراتژیک در سرتاسر شرکت یاری می‌رساند. غالباً در شرکت‌های جهانی و دارای چند نام تجاری مشاهده می‌شود که مدیران واحد کسب‌وکار یا رده‌های مختلف در زمینه‌ی سود و زیان مسئولیت دارند. ‌اما با افزایش وسعت و پیچیدگی کمپانی، نقش‌های کابینه‌‎ی مدیریتی باید جداسازی شوند و‌امکان دارد به چندین بخش جداگانه تجزیه گردند، مثلاً مدیر ارشد تجاری‌سازی، مدیر ارشد نوآوری، مدیر ارشد تحلیل و مواردی از این دست. در عوض وقتی شرکتی دارای یک نام تجاری باشد و تمامی ‌بازاریابی بر روی همان متمرکز شود، مدیر بازاریابی کار راحت‌تری برای ایفای مسئولیت نظارت بر سرتاسر شرکت دارد.

گام 2. انطباق میان مسئولیت‌ها و محدوده‌ی شغلی

زمانی که مدیرعامل محل تاثیرگذاری مدیر بازاریابی را تعیین کرد، مسئولیت‌های شغل نیز باید هم‌راستا با آن تعیین شوند. تقریباً تمامی‌ مدیران بازاریابی مسئولیت ایجاد استراتژی نام تجاری و شناسایی رفتار مشتریان را بر عهده دارند. مدیران بازاریابیِ دارای تمرکز استراتژیک، باید بر تلاش‌های «مخازن‌اندیشه»ی شرکت نظارت کنند (جایی که نوآوری‌ها و طراحی محصولات از آن نشات می‌گیرند)،‌ اما مسئولیت آن‌چنانی برای تبدیل استراتژی به تاکتیک‌هایی نظیر تبلیغات یا ارتباطات بازاریابی ندارند. مدیران بازاریابی که نقش تجاری‌سازی دارند، مسئول توسعه و تبدیل استراتژی به برنامه‌های بازاریابی و هدایت پروسه‌ی فروش هستند (از طریق طرح‌های اجتماعی، دیجیتال، تبلیغات و تولید محتوا؛ جشنواره‌ها؛ همکاری‌ها؛ و غیره)،‌اما مسئولیت زیادی در زمینه‌ی تصمیمات استراتژیک کلی شرکت ندارند. و مدیران بازاریابی که مسئول سود و زیان در سرتاسر شرکت هستند، باید مسئولیت کل پروسه را نیز باشند.


پرخطرترین مسئولیت‌ها در کابینه‌ی مدیریتی

میزان تصدی مدیران بازاریابی و سایر مدیران ارشد اجرایی

چرا مدیران بازاریابی دوام نمی‌آورند

تطابق میان مسئولیت‌ها حوزه‌ای است که اشتباهات در آن شکل می‌گیرند. معمولاً کمپانی‌ها مسئولیتی را تعریف می‌کنند که بر اساس آن، انتظار می‌رود مدیران بازاریابی عملکرد کلی شرکت را تغییر دهند،‌ اما زمانی که وظایف آن شغل را به‌دقت بررسی می‌کنید، می‌بینید که مدیر بازاریابی تنها عملکرد تجاری‌سازی را بر عهده دارد. به عبارت دیگر، انتظارات از مدیر بازاریابی معمولاً فراتر از قدرت واقعی است که در اختیار وی گذاشته‌اند.

حال اگر مدیران عامل به دنبال اعطای مسئولیت به گزینه‌هایی هستند که خودشان قبلاً شغل خوبی داشته‌اند، این مشکل پیچیده‌تر می‌شود. درحالی‌که برای گزینش بسیاری از واحدهای مدیریتی وعده‌های اغراق‌آمیز ارائه می‌کنند، تحقیق ما نشان می‌دهد که این معضل در بخش بازاریابی بزرگ‌تر است – زیرا نوعی ابهام کلی و انتظارات ناهماهنگ در زمینه‌‎ی مسئولیت‌‌های مدیر بازاریابی وجود دارد و اطلاع دقیقی از تفاوت دانش و مهارت‌های مدیران بازاریابی مختلف نداریم.

گام 3. تطابق میان معیارها و انتظارات

زمانی که مسئولیت‌های یک شغل تعیین شدند، مدیرعامل باید نحوه‌ی سنجش مدیر بازاریابی را تعریف کند. اگر نقش مدیر بازاریابی در زمینه‌ی تجاری‌سازی به‌خوبی طراحی شده باشد، مسئولیت برآورده‌سازی اهداف بودجه‌ای، خروجی‌های پروژه (نظیر تغییر طراحی وب‌سایت)، نتایج حاصله توسط برنامه‌های بازاریابی (مثلاً افزایش ترافیک در فروشگاه‌ها) و مدیریت نتایج (نظیر بهبود رضایت و عملکرد پرسنل) بر عهده‌ی او قرار خواهد گرفت. در عوض، مدیران بازاریابی که مسئولیت استراتژی را بر عهده دارند، باید با المان‌های مربوط به عملکرد شرکت نظیر افزایش درآمد یا فروش برابر در شعب مختلف درگیر باشند تا بتوانند بودجه را برآورده کرده و نتایج مدیریتی مدنظر را تولید کنند. و البته مدیران بازاریابی که مسئول نظارت بر سود و زیان هستند، باید بر اساس نتایج رده‌بالا و رده‌پایین کسب‌وکار (و رعایت بودجه، پروژه و نتایج مدیریتی) سنجیده شوند.

شاید چنین رویکردی خیلی منطقی و رایج به نظر برسد، ‌اما اگر بدانید که چقدر کم از آن بهره می‌گیرند، غافلگیر خواهید شد. تنها 22 درصد از شرح وظایفی که مطالعه کردیم در مورد نحوه‌ی سنجش عملکرد مدیر بازاریابی صحبت کرده و تنها 2 درصد از آن‌ها بخش ویژه‌ای را به ترسیم شفاف انتظارات از آن شغل اختصاص داده بودند. درحالی‌که 90 درصد به‌نوعی از انتظارات سخن گفته بودند،‌ اما معمولاً کلامشان مبهم بود. مثلاً برای سرپرست بازاریابیِ یک کمپانی مرتبط با فناوری نوشته بودند: «باید به تعریف و اجرای یک استراتژی رشد جامع برای کمپانی یاری برساند». معیار موفقیت در این مسئولیت چیست؟ آیا یک برنامه‌ی استراتژیک تولید می‌کند؟ یا اینکه هدف رشد خاصی دارد (و اگر دارد چطور سنجیده می‌شود)؟ اگر معیارها و اهداف از پیش تعیین نشده‌اند، چگونه مدیران بازاریابی از رسیدن به اهدافشان مطمئن می‌شوند؟

گام 4. گزینه‌هایی که تطابق صحیح دارند را پیدا کنید

حتی زمانی که نقش مدیر بازاریابی به‌درستی تعریف شده باشد، باز هم ارزیابی این گزینه‌ها چالش‌برانگیز است، زیرا ‌آموزش‌ها و سوابق آن‌‌ها به‌شدت با یکدیگر فرق می‌کند. بازاریاب‌ها برخلاف وکلا و حسابدارها فاقد گواهی تایید حرفه‌ای هستند. تنها 6 درصد از مدیران بازاریابی که در تحقیقمان بررسی شده‌اند، مدرک بازاریابی داشتند. اگرچه 44 درصدشان مدرک MBA داشتند، ‌اما پیش‎‌زمینه‌ی تحصیلاتی‌شان بسیار متفاوت بود. در میان آن‌ها مدارک مهندسی، اقتصاد، ریاضیات، فلسفه، علوم سیاسی، روانشناسی و سایر سوژه‌ها مشاهده می‌شد. در نتیجه، نوع تجربه و ‌اموزشی که مدیران بازاریابی در طول دوران سازنده‌ی حرفه‌ی خود دریافت می‌کنند – و علی‌الخصوص خدمت و نوع مسئولیتی که در زمینه‌ی ایجاد استراتژی، تجاری‌سازی یا نظارت بر سود و زیان سرتاسر شرکت داشته‌اند – می‌تواند نقش زیادی در زمینه‌ی تعیین بهترین مسئولیت ممکن در حرفه‌ی کاری‌شان را داشته باشد.

در تحلیل ما یک نکته‌ی لرزان دیگر هم وجود داشت، اینکه تقریباً تمامی ‌شرح وظایف مربوط به مدیر بازاریابی، دارای خلاهایی میان مسئولیت‌های اعطاشده و تجارب موردنیاز بودند. مثلاً 39 مورد از شرح وظایفی که مطالعه کردیم، نوشته بودند که مدیر بازاریابی بر استراتژی محصول نظارت کند،‌ اما نیاز به تجربه در این حوزه را نادیده گرفته بودند. گاهی اوقات همین خلاها روندی معکوس داشتند. 34 مورد از شرح وظایف، گزینه‌هایی را می‌خواستند که دارای تجربه‌ی مستقیم بازاریابی باشند،‌ اما شغل مدنظر دارای هیچ‌گونه وظیفه‌ی بازاریابی مستقیمی ‌نبود.

معمولا تفویض اختیار به مدیران ارشد بازاریابی به اندازه انتظاراتی که از ایشان می‌رود، نیست.

برای اینکه بدانید این ابهامات تا چه میزان سردرگم‌کننده هستند، شرح وظایف مدیر بازاریابی در یکی از تولیدکننده‌های برتر را در نظر بگیرید. این شرکت از سرپرست بازاریابی خود می‌خواست که فرایند تحلیل ترجیحات مشتریان را رهبری کند، یک استراتژی برند برتر را توسعه دهد، استراتژی بازاریابی را تنظیم نماید و بر فرایند اجرای این استراتژی‌ها نظارت داشته باشد.‌اما در واقعیت صرفاً مسئولیت گروه‌های تحلیل بازاریابی، یک گروه مدیریت پروژه و یک گروه رسانه‌ای بر عهده‌ی مدیر ارشد بازاریابی بود. شرح وظایف به‌گونه‌ای است که مخاطب فکر می‌کند نقش مدیر بازاریابی بسیار گسترده‌تر است، درحالی‌که در واقعیت این‌گونه نیست.

مشکل در اینجا تمام نمی‌شود. شرح وظایف می‌گوید گزینه‌های تصاحب مسئولیت، باید «بهترین تجربیات را در صنایع کالاهای مصرفی» (منظور همان تجربه‌ی سود و زیان)، رهبری استراتژی بازاریابی/مشارکت مشهود، تجربه‌ی فروش و موارد بیشتری را داشته باشند. ‌اما این شغل مسئولیتی در زمینه‌ی سود و زیان یا فروش نداشت، پس این نیازمندی‌ها منطق چندانی نداشتند. اگر در نیازمندی‌های خود، مهارت‌های تحقیق و تحلیل و همچنین توانایی اثبات‌شده در زمینه‌ی توسعه‌ی برنامه‌های بازاریابی برای تحویل نتایج را ذکر می‌کردند، انطباق بهتری با واقعیت داشت. درحالی‌که این فقدان هماهنگی واضح به نظر می‌رسد، ‌اما تعداد‌ اندکی از مدیران عامل و مدیران بازاریابی در مصاحبه‌ی ما، این عدم ارتباط را تشخیص می‌دادند.

نحوه‌ی بهبود نتایج

اگرچه مدیران عامل ناامیدی خود از مدیران بازاریابی را ابراز می‌کنند، ‌اما معمولاً تشخیص نمی‌دهند که شاید خودشان در ایجاد این مشکل نقش داشته‌اند. اگر مطمئن شوند که مسئولیت مدیر بازاریابی به‌خوبی طراحی شده و نیروهای خوبی به آن اختصاص یافته است، می‌توانند رضایت خود از مدیران ارشد بازاریابی را افزایش دهند.

پیش از اینکه مدیرعامل به دنبال یک مدیر بازاریابی جدید بگردد، باید حتماً به سوالات زیر پاسخ بگوید:

  • چه نتایجی را از مدیر بازاریابی می‌خواهیم، علی‌الخصوص در مواردی که به اولویت‌های کمپانی ارتباط دارند؟ به کدام‌یک از این سه نوع مدیر بازاریابی نیاز داریم؟ این فرد باید چگونه تعادل میان نقاط قوت (و ضعف) تیم مدیریت را برقرار کند؟
  • برای درک دیدگاهمان از مسئولیت، به چه مسئولیت‌های کاربردی نیاز داریم؟ آیا با توجه به وظایف سایر اعضای تیم مدیریت ارشد، این میزان از مسئولیت برای مدیر بازاریابی جواب می‌دهد؟
  • موفقیت چگونه است؟ کدامین نقاط عطف کلیدی هستند که انتظار می‌رود مدیر بازاریابی به آن‌ها دست بیابد؟
  • چه مهارت‌ها و تجاربی موردنیاز هستند؟

هنگام لحاظ کردن این پرسش آخر، بسیاری از مدیران آخر به‌جای اینکه دنبال بهترین بازیکن برای آن پست بخصوص بروند، می‌خواهند «بهترین ورزشکار» را داشته باشند. باید از چنین وسوسه‌ای دوری کنیم. کاندیداهای مدیریت بازاریابی نباید شرح وظایف را یک سند مستدل و بی‌ بروبرگرد قلمداد کنند. بنا به بررسی‌های ما، مدیران بازاریابی که می‌گفتند نقششان به‌درستی طراحی شده، غالباً خودشان پیش از پذیرش مسئولیت، دستی در طراحی آن داشتند. بدین ترتیب می‌‎توانیم متوجه شویم که مذاکره در مورد مسئولیت‌ها و انتظارات ویژه از مدیر بازاریابی، تا چه حد مهم و اساسی است.

پیش از اینکه قراردادی با یک مدیر بازاریابی بسته شود، گزینه‌ی مدنظر باید حتماً موارد زیر را درک کند:

  • نقش حقیقی مدیریت بازاریابی در شرکت چیست؟ آیا افراد حاضر در کابینه‌ی مدیریت بر سر این موضوع توافق دارند؟ آیا مدیرعامل، مدیر ارشد مالی، مدیر ارشد منابع انسانی و اعضای هیئت‌مدیره همگی تعریف یکسانی از این پست دارند؟
  • حقیقتاً مسئولیت مدیر ارشد بازاریابی چیست؟ در چارت سازمانی، چه بخش‌هایی به مدیر بازاریابی گزارش می‌دهند و کدامین بخش‌ها گزارش نمی‌دهند؟ چه آیتم‌های بودجه‌ای در حوزه‌ی مسئولیت‌های مدیر ارشد بازاریابی هستند؟ آیا هیچ‌یک از حوزه‌های بودجه‌ای هستند که جا افتاده باشند؟ (اگرچه برخی از شرکت‌ها در حین پروسه‌ی استخدام از به اشتراک گذاشتن بودجه با کاندیداهایشان ‌امتناع می‌کنند، ‌اما درخواست آن هیچ ایرادی ندارد و بدین ترتیب می‌توانید متوجه شوید که آیا شرکت تمایل دارد مسئولیت‌های مشاغل مختلفش را به شکلی شفاف مطرح کند یا خیر).
  • آیا انتظارات و معیارهای عملکرد برای آن مسئولیت، با مسئولیت‌ها و تجارب گزینه‌‎ی مدنظر همخوانی دارند؟ آیا شرایط موفقیت برای مدیر بازاریابی وجود دارد؟

پس از پاسخ به این سوالات، گزینه‌ی مدنظر باید درک خودش از مسئولیت و انتظارات و مسئولیت‌های همراه با آن را خلاصه کند و آن را با مسئول گزینش و مدیرعامل به اشتراک بگذارد و ببیند که آیا آن‌ها هم همین نظر را دارند یا خیر.

مسئولان گزینش می‌توانند از پرسش‎‌های زیر برای هدایت فرایند بهره بگیرند:

  • آیا مدیرعامل محدوده‌ی وظایف مدیر بازاریابی را درک می‌کند؟ آیا او می‌داند که ابتدا باید موقعیت را طراحی کند و سپس شرح وظایف آن را بنویسد؟ آیا او پیش‌بینی کرده که تغییر مسئولیت‌‎های مدیر بازاریابی چه تاثیری را بر سایر رهبران حاضر در کابینه‌ی مدیریتی می‌گذارد؟
  • آیا انتظارات، مسئولیت‌ها و معیارهای موفقیت با مسئولیت‌هایی که برای مدیر بازاریابی انتخاب شده‌اند، همخوانی دارند؟ آیا این هماهنگی در شرح وظایف مکتوب نمود دارد؟ آیا مهارت‌های ترسیم‌شده با انتظارات و مسئولیت‌های مدنظر همخوانی دارند؟
  • کدامین نوع از تخصص مدیریت بازاریابی بیشترین انطباق را با مسئولیت‌های مدنظر شرکت دارد؟
  • آیا مدیران بازاریابی آینده در مورد انواع مختلف نقش‌ها و میزان تطابق پیش‌زمینه و مهارت‌هایشان با مسئولیت مدنظر ‌آموزش دیده‌اند؟ (ذهنیت باز و صداقت در زمینه‌ی خلاهای ‌آماده‌سازیِ یک موقعیت خاص، می‌تواند به مدیران بازاریابی آینده در راستای پیش‌بینی چالش‌ها و شناسایی تجاربی که باید کسب کنند یاری برساند).

مسئولان گزینش که متخصص طراحی مسئولیت‌های مدیر بازاریابی هستند، باید به‌جای تبعیت از مدیرعامل، نقش راهنمای او را در زمینه‌ی تعیین این مسئولیت داشته باشند.‌ اما در مصاحبه‌ای که با مسئولان گزینش مدیران بازاریابی داشتیم، تنها به یک مورد برخوردیم که مدل خاصی را برای راهنمایی مدیرعامل ساخته بود و گفتگوهایی را در زمینه‌ی طراحی مسئولیت درست برای شرکت داشتند. درحالی‌که همه‌ی افراد دوست دارند به موفقیت مدیران بازاریابی جدید کمک کنند، ‌اما مسئولان گزینش انگیزه‌ی بیشتری برای انجام صحیح این کار دارند، زیرا اگر گزینه‌‎ی منتخبشان نتواند در اولین سال پذیرش مسئولیت عملکرد خوبی داشته باشد، احتمال دارد نتوانند پاداششان را دریافت کنند.

یاد گرفتن از طریق تجربه‌ی شخصی

در کل، نویسندگان این مقاله هشت سال را صرف بررسی موضوع استخدام مدیر بازاریابی کردند تا بفهمند که چرا این‌قدر از مسیر صحیح فاصله گرفته است. ‌اما یکی از ما (کیم) تجربیات شخصی را در زمینه‌ی این چالش‌ها داشت، آن‌هم زمانی که هنوز تفکرات کاملی در مورد طراحی مسئولیت یک مدیر بازاریابی انجام نگرفته بود.

کیم حرفه‌ی بازاریابی خود را در پراکتر‌اند گمبل آغاز کرد، جایی که بازاریاب‌ها معمولاً مسئول سود و زیان بودند. در نتیجه فکر می‌کرد تمامی ‌مسئولیت‌های بازاریابی در سطح مدیریتی همین‌گونه هستند. چند سال پس از ترک آن کمپانی، یک موقعیت بسیار هیجان‌انگیز برای ایفای نقش مدیریت بازاریابی وجود داشت که برای آن مصاحبه انجام داد و مسئول گزینش اصرار داشت که این مسئولیت «متحول‌کننده» است. اما در هفته‌ی اول از شغل جدید، کیم غافلگیر شد چون مسئولیت سود و زیان در اختیارش نبود. به‌جای اینکه در جلسات تعیین استراتژی بنشیند، سعی می‌کرد از هم‌راستایی تبلیغات با راهنماهای نام تجاری سر دربیاورد. هنگام‌ امضای قرارداد فکر نمی‌کرد که مسئولیتش این‌گونه باشد.

با نگاهی به گذشته، کیم اشتباهاتی انجام داد که شاید هم‌اکنون بدیهی به نظر برسند. او بر روی شرح وظایف تمرکز کرد و به‌جای اینکه سراغ پرسیدن سوالات صحیح در حین مصاحبه برود، به تضمین‌های مسئول گزینش اتکا نمود. او باید درخواست مشاهده‌ی چارت‌های سازمانی و بودجه را می‌داد و سپس پیشنهادشان را می‌پذیرفت، کمااینکه در این صورت می‌توانست متوجه شود مسئولیت‌های مدیر بازاریابی در این کمپانی کمتر از حد تصوراتش است. بدین ترتیب می‌توانست با مسئول گزینش و مدیرعامل در مورد اهمیت طراحی مسئولیت، گفتگوهای هدفداری را داشته باشد.

برای حل این شرایط، تلاش کرد که محدوده و انتظارات شغلش را تغییر دهد. پس از چندین پیروزی در بازار، با مدیر عملیات (که مسئولیت سود و زیان با او بود) همکاری کرد تا نقش متفاوتی را برای بازاریابی طراحی کند. او یک مدیرعامل خارق‌العاده داشت که بنا به اعتقادش، باید مسئولیت‌های بازاریابی گسترش می‌یافتند و از تغییرات پشتیبانی می‌کرد. ازآنجایی‌ که وضع اقتصادی پریشان بود، مدیر عملیات بسیار راضی بود که مسئولیت عملکرد مالی را با فرد دیگری به اشتراک بگذارد. در گذر زمان نقش‌آفرینان اصلی انتظار داشتند که با تغییر ماهیت مسئولیت‌های مدیریت بازاریابی، نقش آن در سود و زیان را مشاهده نمایند.

همان‌طور که داستان کیم نشان می‌دهد، می‌توان محدوده‌ی مسئولیت‌های مدیر بازاریابی را پس از استخدام تغییر داد. اما استخدام افرادی که تناسبی با شرکت یا مدیران اجرایی‌اش ندارند خوب نیست و اصلاح آن‌ها نیاز به زمان و تلاش زیادی دارد. اگر مدیران بازاریابی انرژی خود را صرف انجام کارهایی کنند که از همان ابتدا قابلیت انجامش را داشته‌اند، وضع کمپانی‌ها بهتر خواهد شد.

امیدواریم تحقیق ما به مدیران عامل و مدیران بازاریابی کمک کند که از ظهور این مشکلات در آینده اجتناب کنند. همه – مقامات اجرایی حاضر در کابینه‌ی مدیریتی، زیردستان و سهام‌داران – در صورت تعریف صحیح نقش مدیر بازاریابی توسط کمپانی و یافتن فردی متناسب با آن، سود خواهند برد.


کیمبرلی ویتلر استادیار بازاریابی در دانشکده‌ی کسب‌وکار داردن ویرجینیا می‌باشد. پیش‌تر در پت‌اسمارت مسئولیت داشت و البته مدیر ارشد بازاریابی در دیویدز برایدل و بازر هومز بود.

نیل مورگان رئیس برجسته‌ی پت‌اسمارت در‌امور بازاریابی از دانشگاه ایندیانا است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

نظر دهید

پاسخ دهید